Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний - исследования и разработки, производство и работа с персоналом.

Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.

Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Бизнес-процессы, переда ваемые на аутсорсинг

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.

Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.

В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.

Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства

Недостатки

1. Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям

1. Потеря контроля над переданными функциями 2. Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).

Рис. 2. Основные причины перехода на аутсорсинг

Сокращение затрат . Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат - основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

Перевод постоянных затрат в переменные . Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.

Более эффективное осуществление функций . Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.

Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).

Высвобождение и перераспределение ресурсов . В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия - с другой.

Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг

Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Пример

Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).

На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия имеются проблемы:

одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;

использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;

недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики - насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;

· страховые взносы - 26,4 %;

· выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м 2 ; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м 2 ; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м 2 ;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения с оставляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств . Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение . Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения

Затраты по видам	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджеров
Страховые взносы
Выплаты социального характера
Аренда площади рабочих мест
Компьютеры
Программное обеспечение
Междугородние переговоры
Интернет
Командировочные расходы
Мобильная связь
Учеба, семинары
Канцелярские товары
Износ основных средств
Продвижение

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства . По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг - 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

А. Н. Романова,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», канд. экон. наук

| Загрузок: 111

Аннотация:

В статье описана методология принятия решения о применении аутсорсинга в процессе реструктуризации предприятия, а также основные критерии экономического механизма управления, помогающие принять это решение. На примере конкретного участка цеха приводится расчет стоимости затрат технологического оборудования до применения аутсорсинга и после. Анализ показал, что для более эффективной работы и сокращения издержек предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез» ему необходимо воспользоваться услугами компании-аутсорсера.

JEL-классификация:

Некоторые компании, стремясь к производству продукции высшего качества, оказываются не в состоянии обеспечить его для всех комплектующих. Как правило, существуют предприятия, специализирующиеся на производстве таких комплектующих необходимого качества и по более привлекательной цене. Так поступает предприятие, которое хочет снизить цены за счет уменьшения производственных затрат.

Рассмотрим особенности использования аутсорсинга в структуре ОАО «Волжский Оргсинтез» – одной из крупнейших в Европе химических компаний, производящей широкую гамму продукции базовой химии .

Если у производственного предприятия существуют финансовые возможности, то в условиях развитой рыночной экономики лучшим способом перехода на закупки товаров «извне» является создание собственных сервисных подразделений, производящих необходимые комплектующие высокого качества (достигается путем узкой специализации), при низкой цене. Следствием чего является минимизация издержек предприятия и увеличение его финансовой устойчивости.

Реструктуризация и ее цели

В процессе реструктуризации предприятия в рамках антикризисного управления происходят изменения в способах проведения подобной реорганизации. На предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» выводят вспомогательные, а также сервисные подразделения в самостоятельные хозяйствующие субъекты, сохраняя тем самым «родственность» компаний. Такая реструктуризация, как правило, затрагивает «материнскую», головную компанию.

Так, в 2011 году на ОАО «Волжский Оргсинтез» было принято решение о выделении дочерней сервисной службы ООО «Волжский ТехСервис» (ООО «ВТС») из структуры предприятия в отдельную организацию. Годом раньше ООО «Волжский ТехСервис» было зарегистрировано как дочернее предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез», оказывающее услуги по ремонту и диагностике технологического оборудования. Руководством завода тогда было принято решение оставить ООО «ВТС» на балансе предприятия, так как оно является его дочерней компанией.

Также было решено перевести новую компанию – аутсорсера в производственный цех, меньший по площади для сокращения издержек по содержанию цеха, а цех по производству монометиланилина перевести в цех № 41, так как в ближайшем будущем планируется запуск нового вида продукции экстра ММА и необходимы дополнительные производственные площади.

Таким образом, проводимыми мероприятиями в компании достигаются основные цели:

1) концентрируются усилия на основном производстве;

2) повышается управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений;

3) снижаются затраты за счет изменения структуры расходов (из постоянных переходят в переменные).

Критериями, оказывающими влияние на принятие соответствующего управленческого решения о начале реструктуризации компании, является группа различных параметров.

Методология анализа ситуации

Для принятия решения о применении аутсорсинга на ОАО «Волжский Оргсинтез» были хорошо выверены и обоснованы методы управления в процессе реструктуризации предприятия. Решение было принято на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки послужил SWOT-анализ, который позволил качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности в результате применения частичного аутсорсинга. При этом следует отметить следующее: сильные и слабые стороны – факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние; возможности и угрозы – факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие .

Методология вышеуказанного анализа предполагает составление SWOT-матрицы, в которой отражаются и последовательно сопоставляются внутренние особенности и внешние аспекты деятельности предприятия. Исходя из соотношения факторов принимается решение об оптимальном применении аутсорсинга и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

Так, на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» цех № 41 участок № 7 обеспечивал предприятие ремонтно-монтажными работами. Руководством предприятия было принято решение о применении аутсорсинга именно на этом участке, так как ремонтно-монтажные работы на вышеуказанном предприятии не являются профильными бизнес-процессами, обеспечивающими экономическую устойчивость деятельности предприятия, однако этот цех обеспечивал бесперебойную работу других производственных цехов и подразделений.

Расчет затрат и принятие решения

Таким образом, отдавая структурное подразделение компании-аутсорсеру, руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» планировало:

– повысить эффективность непрофильных активов, снизить издержки и эксплуатационные расходы;

– сконцентрировать усилия и ресурсы на приоритетных продуктах;

– расширить круг покупателей услуг выделяемых подразделений (за счет тех, для кого существенна независимость этих подразделений от основной компании);

– создать у менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности своей деятельности.

Проведем оценку ситуации, в которой действовало предприятие до принятия решения о применении аутсорсинга (см. табл. ниже).

Таблица

Расчет стоимости расходов до применения аутсорсинга
на примере цеха № 41 участка № 7

Для расчетов был выбран полугодовой период, так как передача функций участка № 7 цеха № 41 ООО «Волжский ТехСервис» планируется со второй половины 2011 г.

На основе расчета затрат по ранее действующему участку № 7, который осуществлял ремонт технологического оборудования цеха № 41 ОАО «Волжский Оргсинтез», на предприятии было принято решение о привлечении аутсорсинговой компании, а вернее, выделении отдельной дочерней службы ООО «Волжский ТехСервис», занимающейся ремонтом технологического оборудования для всего предприятия, а в дальнейшем – и для других производственных объектов.

Решение о реализации применения аутсорсинга именно в этом направлении на предприятии было обусловлено стремлением руководства:

– снизить текущие и операционные расходы по цеху № 41;

– увеличить качество и количество проводимых ремонтов за счет компании-аутсорсера;

– получать прибыль от оказываемых услуг по технологическому ремонту оборудования других производственных объектов, не входящих в состав ОАО «Волжский Оргсинтез».

Реструктуризация как способ снижения общезаводских затрат

Как видно из рис. 1 (см. ниже), затраты за аналогичный период следующего года цеха № 41 имеют тенденцию к увеличению, что связано с ростом расходов на оплату труда, текущим ремонтом оборудования, с возрастанием стоимости энергоресурсов.

Рис. 1. Фактические и планируемые затраты по цеху № 41 участку № 7
ОАО «Волжский Оргсинтез» за январь-июнь 2011–2012 гг.

Так как оборудование изнашивается, то в дальнейшем, предполагается увеличение затрат по технологическому ремонту и диагностике.

Рассмотрим структуру объема работ цеха № 41 участка № 7 по цехам – заказчикам за 2011 г. (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение объема работ цеха №41
по цехам- заказчикам в 2011году, %

Из рис. 2 видно, что около 10 цехов ОАО «Волжский Оргсинтез» нуждаются в постоянном ремонте технологического оборудования и диагностике, остальные в мелком ремонте.

Общая сумма затрат по цехам за 2011 г.:

Σц2009 = 703 106,5 тыс. руб.;

за 2010 г. Σц2006 = 633 805,8 тыс. руб.;

за 2009 г. Σц2005 = 589 768,3 тыс. руб.;

при одном и том же количестве цехов.

Отсюда можно сделать вывод, что общезаводские расходы также имеют тенденцию к увеличению. На этом основании можно порекомендовать руководству ОАО «Волжский Оргсинтез» сокращать издержки по цехам, так как увеличение затрат по непроизводственным цехам ведет к увеличению расходов бюджета предприятия, росту себестоимости продукции и, в конечном счете – сокращению прибыли предприятия.

Выявлено также, что на цех № 41 приходится 8% всех затрат предприятия по цехам. Для непроизводственного цеха это довольно высокий показатель, свидетельствующий о необходимости снижения затрат на этом участке.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» имеет место увеличение общезаводских затрат. Для более устойчивой работы предприятия необходимо разработать план их снижения. Таким образом, увеличение общезаводских затрат в планируемом периоде 2012 г. без применения аутсорсинга составит 5 712 670 руб., что на 10% больше фактических. Для более эффективной работы предприятия и сокращения издержек предлагается воспользоваться услугами компании-аутсорсера ООО «ВТС».

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Г.Я. Гольдштейн, Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 94c.
2. http://www.zos-v.ru/

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать?»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, продажа или утилизация). Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге; в результате они могут применяться для развития других видов основной деятельности организации. Необходимо также выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

• затраты на персонал;
• затраты на производственные площади;
• затраты на хранение запасов;
• затраты на средства производства;
• затраты на вспомогательные средства производства;
• затраты на управление.

Если соотношение

Затраты на приобретение > ’

то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Если соотношение

Затраты на собственное производство

Затраты на приобретение

то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат.

Разумеется, подобное сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как информация о фактических затратах и затратах, связанных с приобретением услуг аутсорсера, будет получена лишь в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров.

Затраты, связанные с собственным производством или приобретением продукции/услуг аутсорсера, можно сопоставить также при помощи диаграммы, приведенной на рис. 3.11.

Собственное Аутсорсинг

производство

Рис. 3.11. Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с затратами на собственное производство

При этом должны учитываться так называемые неявные затраты (например, затраты на доставку продукции аутсорсера заказчику или дополнительные расходы, связанные с обеспечением необходимых условий работы аутсорсера), увеличивающие фактическую стоимость услуги по сравнению с ценой на рынке. Следует помнить также и об изменении соотношения постоянных и переменных затрат организации-заказчика при обращении к аутсорсингу.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложении в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже сокращается. При этом возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также, когда какой-либо процесс, например складирование, полностью исключается из бизнес-процесса предприятия. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации. Сначала сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Необходимо принимать во внимание те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, - это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу, как это было показано на рис. 3.8.

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.

Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:

1. Обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге (стратегическое и экономическое).
2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
4. Переходный период.
5. Управление исполнением контракта.
6. Продление или завершение контракта.

8.3.1. Обоснование принятия решения об аутсорсинге

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.

На этом этапе должна быть разрабатана стратегия сорсинга 1 Стратегиия сорсинга - планирование способов организации бизнеса, основанное на определении оптимального сочетания использования внутренних ресурсов предприятия и ресурсов внешних поставщиков. предприятия, в которой определяется, какие задачи, услуги, функции и в каком объеме следует передавать на аутсорсинг, а какие необходимо развивать внутри предприятия.

Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.

Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.

Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) , применяемая в различных интерпретациях. Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности -важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым .

ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.

Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.

В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.

Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.

Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.

Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:

• признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании;
• исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;
• наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
• уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.

Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.

Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.

Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:

• текущее состояние ИТ (ИТ- инфраструктура, ИТ-услуги и процессы управления, фактические затраты на ИТ);
• ИТ- бюджет и планы;
• справочные материалы, документация;
• офисное оборудование;
• состояние активов;
• ИТ-персонал;
• управление ИТ-персоналом;
• состояние платежей;
• лицензии и договоры на программное обеспечение;
• другие лицензии и соглашения;
• интеллектуальная собственность;
• конфиденциальные соглашения;
• страхование;
• прочее.

8.3.2. Методика оценки экономической целесообразности использования ИТ - аутсорсинга

8.3.2.1. Экономические показатели ИТ - аутсорсинга

Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:

• удаленная поддержка пользователей и ИТ-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика)
• удаленное администрирование ИТ-систем
• аренда площади и/или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.)
• хостинг приложений и т.п.

Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.

Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.

Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.

Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.

Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:

• инженерная подготовка помещения
• система электроснабжения
• система кондиционирования и холодоснабжения
• система безопасности (в том числе и пожарной)
• система телекоммуникаций.

Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.

Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.

Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.

Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.

По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.

Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.

Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.

Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.

При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.

Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).

Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.

Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.

8.3.2.2. Формирование требований к методике оценки ТСО для коммерческого ЦОДа

В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.

Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.

Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.

Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.

Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.

Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:

• Размещение стоек в ДЦ
• Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ
• Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ
• Предоставление каналов связи
• Подключение оборудования Клиента к сети Интернет
• Регистрация доменных имен второго уровня
• Ограждение
• Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ
• Дополнительная зона обслуживания
• Хранилище
• Безопасная электронная почта

Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".

Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).

При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.

Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.

Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.

На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.

Актуальность данной темы заключается в том, что при организации бухгалтерского учета на предприятии каждая компания сталкивается с выбором: организовать собственную бухгалтерскую службу, либо привлекать внешних исполнителей.
Существует несколько разновидностей сорсинга, выбор одной из моделей, зависит от того, являются ли процессы, обслуживаемые сорсинговой компанией, основными или вспомогательными.
Что же касается аутсорсинга, то он обеспечивает полностью именно дополнительные (не ключевые) функции. Все эти процессы возлагаются на внешних исполнителей.
Аутсорсинг бухгалтерских услуг предполагает вынесение функций, связанных с организацией, ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии за пределы компании, передачу их для исполнения аутсорсеру. «… В отличие от бухгалтерских услуг, оказываемых внешними исполнителями, бухгалтерский аутсорсинг является формой взаимодействия, при которой внешняя компания включается в рабочие бизнес-процессы компании-заказчика как целостное функциональное подразделение, оставаясь при этом организационно и юридически самостоятельным. Зарубежные эксперты в области аутсорсинга отмечают, что вместе с передачей определенных финансовых функций, выполнение которых аутсорсером происходит часто в ежедневном режиме, обычно передается также управление этими функциями и процессами….».
Однако аутсорсинг бухгалтерских услуг носит периодический характер, т.е. по мере необходимости сдачи отчетности, что же касается аутсорсинга всей бухгалтерии организации, то это может привести к необходимости перестройки бизнес-процессов внутри организации.
Существует множество мнений на сколько серьезной будет перестройка, но большинство из них считают, что настройка процессов взаимодействия и документооборота является важной составляющей успеха применения аутсорсинга на предприятии.
Также, для многих российских компаний (в основном предприятия малого бизнеса, т.к. содержание штата бухгалтерии для них слишком затратно и неэффективно) характерно привлечение внештатного бухгалтера, что не может относиться к аутсорсингу бухгалтерии. Это обусловлено, прежде всего тем, что внештатынй бухгалтер чаще всего является физическим лицом и объективно не может иметь собственной базы, необходимой для обеспечения и поддержки бизнес-процессов взаимодействия, а также лишен ряда других возможностей специализированной компании.
Целью данной работу, ставится сравнение затрат, необходимых для создания и функционирования собственного штата бухгалтеров и затрат на аутсорсинг и исходя из сравнительного анализа и на основе коэффициента рентабельности инвестиций определить и обосновать экономическую эффективность применения аутсорсинга.

Экономическое обоснование использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета

Для организаций среднего или малого бизнеса с большей долей вероятности характерно применение аутсорсинговых услуг в отношении бухгалтерского учета. Это прежде всего связанно с тем, что крупные фирмы критически смотря на приминение аутсорсинга в связи с тем, что:

• Возможна утечка информации;
• Аутсорсер не будет вникать во все тонкости специфики фирмы;
• Из пункта 2 вытекает: управляющий будет ограничен в информации и в связи с этим возможность принятия решений, т.о. топ-менеджеру могут быть отчуждены от бизнес-практики
• Сложно осуществить контроль за деятельностью аутсорсера, следовательно, важные функции могут быть переданы в «чужие руки»;
• Обучение чужих специалистов.

Еще одним барьером для крупных организаций может стать их необходимость в оперативности поступаемой информации и раздельного ведения бухгалтерского и налогового учета. Также, на крупных предприятиях осуществляется ведение управленческого учета, который в свою очередь основывается на данных бухгалтерского учета и его методика может быть различной в зависимости от применяемой модели (японская «Just in time», отечественная «Нормативная» модель, американская «ABC» и другие). В связи с этим могут возникнуть сложности во взаимодействии различных служб и филиалов, поэтому передача бухгалтерского учета атсорсинговой компании будет порождать трудности в организации управления.
Однако стоит отметить, что аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:

Сосредоточение на основной деятельности;

• снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
• отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
• гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
• повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
• эффективное использование «наилучших практик».

Исходя из вышеперечисленных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании, проведем анализ затрат.
Для обоснованного расчета и сравнения затрат на аутсорсинг, либо формирования собственной службы бухгалтерии, смоделируем усредненную ситуацию на российском предприятии со штатом в 250 человек (классифицируется как средний бизнес) ситуацию по принятию решения: использовать ли аутсорсинг, либо формирование собственной службы.
Таким образом, начиная расчет, необходимо рассчитать сколько в среднем требуется сотрудников для осуществления эффективного учета на предприятии, их заработную плату, страховые отчисления во внебюджетные фонды, и другие затраты, производимые каждый месяц.
Однако, необходимо произвести расчет и единовременных затрат, которые неизбежны при создании службы.
Таблица 1.1 – Расчет затрат, производимых при создании собственной бухгалтерии

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Штат бухгалтерии
Главный бухгалтер
Зам. главного бухгалтера
Бухгалтер
Отчисления в страховые фонды (34%)
Интернет (в месяц)
Телефония (в месяц)
3.Канцелярские товары
4.Обслуживание помещения (в т.ч. электроэнергия, уборка помещения, аренда)
Итого по статья 1,2,3,4
Расходы производимые единовременно в течение 5 лет
5.Мебель в т.ч.:
Письменный стол
Стулья
Тумба
Шкаф для документов
6.Оргтехника в т.ч.:
Компьютер
МФУ лазерный
Факс
Шредер
7.Программный продукт, в т.ч.:
.Базовые ПО компании Microsoft	8 лицензии
1С:Комплексная автоматизация 8 + клиент-сервер	Пакет на 10 лицензий
Итого по статьям 5,6,7

Таким образом, из таблицы видно, что единовременные затраты на организацию работы бухгалтерской службы равны 411 028 рублей, ежемесячно же предприятие обойдется содержание бухгалтерской службы в 218 782 рубля.
Для наглядного сравнения, постоим таблицу затрат по аутсорсинговым услугам.
Таблица 2 – Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Статья затрат	Количество	Стоимость за ед.	Всего (руб.)
Ежемесячные расходы
1.Стоимость бухгалтерского сопровождения	500 операций
2.Cоставление и сдача квартальной бухгалтерской отчетности в ИФНС в электронном виде	12 (в квартал)
3.Расчет з/п сотрудников
4.Персонифицированный учет
5.Получение выписки из ЕГРЮЛ и ЕГРИП
Итого
Расходы производимые единовременно
6.Регистрация ООО
7.Изменения в ЕГРЮЛ, не связанные с внесением изменений в учредительные документы
8.Разработка учетной политики в целях бухгалтерского учета и налогообложения
9.Разработка кадровой политики предприятия (штатное расписание, должностные инструкции, трудовых договоров)
10.Разработка и составление локальных актов положений
11.Разработка и составление проектов договоров по основной деятельности предприятия
12.Разработка и составление договоров о материальной ответственности
Итого

Из таблицы видно, что проведение аутсорсинга для предприятия намного выгоднее. Единовременные затраты на организацию учета значительно ниже затрат производимых при создании бухгалтерской службы, также, затраты, производимые ежемесячно на осуществление учета тоже ниже на 97 872 рубля, что является значительной экономией, которая будет осуществляться ежемесячно.
Для еще одного обоснования проведенного анализа стоит рассчитать коэффициент ROI.
Рентабельность инвестиций (ROI) - коэффициент, который помогает измерить прибыльность компании, показывающий степень эффективности использования капитала для получения прибыли. ROI является более предпочтительным по сравнению с другими показателями рентабельности за счет простоты вычислений и интерпретации результатов. В качестве альтернативных инвестиционных проектов выбираются те, которые имеют более высокий ROI.
Формула для расчета рентабельности инвестиций заключается в следующем:
Коэффициент окупаемости инвестиций = Прибыль от инвестиций / затраты на инвестиции
Эта формула является универсальной и может быть соответствующим образом изменена исходя из цели. В нашем случае, проект по передачи бухгалтерского учета аутсорсеру окупится и в дальнейшем будет приносить прибыль.

Заключение

Фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг финансовых функций вообще, и бухгалтерии в частности, относится к одним из самых сложных форм аутсорсинга бизнес-процессов. Причиной тому является необходимость управления несколькими бизнес-процессами одновременно, на что зачастую руководителям не хватает управленческого опыта. К тому же, аутсорсинг финансовых функций, связанных с управлением финансами, учетом и отчетностью предприятия подразумевает доступ аутсорсера к сведениям и документам, которые могут представлять коммерческую тайну.
Также, широкому распространению аутсорсинга в России препятствует и отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно. Ещё реже они учитывают специфику деятельности и характер взаимоотношений клиента и поставщика услуг (аутсорсера).
Однако, выгода от применения аутсорсинга очевидна, но все распространение аутсорсинга не так широко в Росси, как за рубежом.

Приложение 1

Данные о компании для моделирования	Количество сотрудников группы	Зарплата одного сотрудника группы. Руб / мес	% Экономии рабочего времени сотрудника группы	Занятость сотрудника группы (часов в месяц)
Сотрудники 1 группы (главный бухгалтер)
Сотрудники 2 группы (зам. Главного бухгалтера)
Сотрудники 3 группы (бухгалтер)
Итого - суммарные затраты отвлечения персонала на проект по внедрению бизнес процессов		174545,45
До внедрения процессного управления
Текущий оборот в месяц
Текущий уровень накладных затрат
Текущий % операционной прибыли
Операционная прибыль в мес		15361109,4
После внедрения процессного управления
% увеличения количества обрабатываемых клиентов (контрактов)
% экономии затрат
% увеличение операционных показателей за счет улучшения качества инфраструктуры
Стоимость ПО бизнес процессов.
Стоимость проекта по внедрению ПО
Итого - стоимость ПО и внедрения
Расчеты
Промежуточные показатели				Формула расчета
Увеличение операционной прибыли за счет увеличения количества клиентов		768 055,47		C11*B14/100
Экономия на накладных затратах		35 330 551,62		B9*B15/100
Увеличение операционной прибыли за счет улучшения инфраструктуры		2 611 388,60		C11*B16/100
Итоговые показатели				Формула расчета
ROI (за один месяц после начала промышленной эксплуатации)				(C26+C27+C28)/(B20+B21+C5)
Окупаемость (мес)
Количество месяцев использования
ROI (за период использования)		2 906,44
Дополнительная прибыль за период использования		2 321 800 619,83		(B20+B21+C5)*C38-(B20+B21+C5)

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!