Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 23). Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Рис. 23. Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников (см. рис. 24), путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Заявка на профессиональное обучение на 2002 г.
Ф., И., О. сотрудника: Должность:
Отдел: Ф., И., О. руководителя:

1. Обучение по

Требуемый уровень
Сроки обучения
2. Обучение по
(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Эксел», «Виндовс» и т. д.)
Требуемый уровень
Сроки обучения
3. Обучение по
(Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профессиональном обучении. Например, если речь идет о компьютерном обучении, отметьте «Лотус», «Виндовс» и т. д.)
Требуемый уровень
Сроки обучения
Подпись сотрудника: Утверждение руководителя:

Компания, занимающаяся техническим обслуживанием лифтов, провела анализ сбоев в их работе и на основании этого анализа подготовила 8 программ обучения механиков устранению 6 наиболее часто возникающих причин сбоев в работе лифтов.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Петербургский филиал американской многонациональной компании подготовил план профессионального обучения, стоимость реализации которого оценивалась в 155 тысяч долларов. Однако руководство одобрило бюджет профессионального обучения в размере 80 тысяч долларов. План был пересмотрен: были сокращены программы. по изучению английского языка, обучению компьютерной грамотности, водительские курсы. Без изменения остались программы обучения специалистов по продажам и закупкам.

бюджет профессионального обучения . Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т. п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т. д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения (см. Приложение. Статистика профессионального обучения).

определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

• конкретными и специфическими;
• ориентирующими на получение практических навыков;
• поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой области управления организацией.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация Х считает желательной 10 %-ную отдачу на вложенный капитал. Потратив на профессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчитывает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов (10 % капиталовложений).

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. В приведенном выше примере организация по обслуживанию лифтов создала специальные программы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по данным причинам, время и расходы, на их устранение.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

разработка и реализация программ профессионального обучения . Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы, также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность . То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;
2. участие . Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;
3. повторение . Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;
4. обратная связь . Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т. п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80 % зависит от ее подготовки и на 20 % от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять другую должность;
• заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т. е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т. д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого. Пятидневная программа «Финансы для нефинансовых руководителей» транснациональной американской корпорации включает в себя обзорные лекции (50 % времени), индивидуальные задания и их разбор с инструктором (20 %), групповую деловую игру (30 %). Трехдневная программа по охране труда той же компании состоит из видеоматериалов (10 %), лекций инструкторов (10 %), индивидуальных заданий (20 %), групповых упражнений (20 %), деловых игр (40 %).

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т. д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

Российское отделение многонациональной компании получило директиву из Всемирной штаб-квартиры - в течение года обучить всех руководителей технике проведения собеседований по отбору персонала. По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты: обучение на базе иностранной консультационной компании (отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. за одного участника), обучение на базе местной школы бизнеса (специально разрабатываемая новая программа, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 200 долл. за одного участника) и обучение внутри организации (специальная вновь разрабатываемая программа неопределенной продолжительности, отсутствие опытных инструкторов). Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной компании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе.

[email protected]

1. СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Профессиональное развитие персонала приобретает сегодня особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка: быстрые и частые изменения как внутренних, так и внешних условий функционирования предприятий, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. Обучение персонала представляет собой сознательно проводимую деятельность, направленную на улучшение способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения, помогающего организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Обучение персонала – насущная необходимость. Техника, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас в процессе трудовой жизни невозможно пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специализированном профессиональном или высшем учебном заведении.

Еще в 50-х годах прошлого века специалисты японского Центра повышения производительности труда в документе «Десять лет за производительность» отмечали, что промышленность и управление – это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования. За последнее время она стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Крупнейшие американские корпорации ежегодно расходуют на образование и профессиональную подготовку более 60 млрд долл. На принадлежащих им предприятиях обучаются около 8 млн сотрудников – примерно столько же, сколько в вузах США. По данным американских специалистов, в настоящее время более 75 % организаций и фирм реализуют для своего персонала программы профессиональной подготовки.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня 1 долл., вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию свидетельствуют о том, что в 90-е годы ХХ в. рост экономики США за счет повышения уровня профессиональной подготовки работников составил 2,1 %, за счет прироста населения – 0,4 %, за счет увеличения капитала – 0,5 %. В США повышение качества рабочей силы определяет не менее 14 % прироста реального национального дохода.

Другие исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10-процентное увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений – только на 3,8 %.

При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении руководства производственной организации.

Эффективное управление развитием персонала имеет и другие, не менее важные, положительные последствия для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей и т. д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Повышение квалификации предусматривает использование различных форм и методов обучения (табл. 1).

В рамках профессионального образования выделяют сохраняющие и инновационные учебные программы, отличающиеся целью проведения.

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил. Тем самым обеспечивается эффективная деятельность обучаемых в штатных и (или) повторяющихся ситуациях. Данный тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников с целью поддержания существующей системы деятельности.

Таблица 1

Основные формы и методы обучения персонала

Форма/метод обучения

Краткая характеристика

Обучение вне рабочего места

Плановое обучение (повышение квалификации), как правило, в специализированном учебном заведении или учебном центре системы повышения квалификации. Осуществляется не реже одного раза в пять лет

Параллельное обучение на рабочем месте и вне рабочего места

Краткосрочное повышение квалификации. Осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в год по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации

Обучение в вузе или другом специализированном учебном заведении

Обучение по специальности или специальной учебной программе на основании заявок организации или по личной инициативе сотрудника

Производственные семинары

Участие, не реже одного раза в месяц, в работе постоянно действующих семинаров по производственно-экономическим вопросам

Стажировка

Формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков путем изучения передового опыта на смежных предприятиях, в ведущих научных организациях, вузах и т. д.

Участие в работе проектной группы

Приобретение новых знаний и производственного опыта в ходе участия в работе над различными стадиями проекта

Наставничество

Приобретение производственного опыта молодыми сотрудниками и их адаптация в трудовом коллективе с помощью специально закрепляемого наставника из числа наиболее опытных сотрудников организации

Самообразование

Самостоятельное систематическое обучение работника по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и под его контролем

Инновационное обучение – обучение, ориентированное на перспективу, акцентирующееся на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ предшествует прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Инновационное обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться, используя метод проб и ошибок.

Анализ практической деятельности кадровых служб позволил выделить семь основных направлений работы при организации обучения персонала (рис. 1).

Рис. 1. Основные направления работы при организации обучения персонала

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии необходимо уяснить стратегические интересы организации, связанные с работой по обучению персонала. Это позволит сформулировать конкретные цели, без которых обучение теряет свою направленность и осмысленность как для исполнителей, так и организаторов обучения. Сформулированные цели профессионального обучения:

Служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

Обеспечивают достаточно точное определение требований к обучающимся и выделение основных приоритетов в обучении;

Являются основой оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

Обеспечивают лучшее соответствие между потребностью в обучении, содержанием и методами обучения.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и (или) интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На формирование потребности в обучении оказывают влияние следующие факторы: возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др. Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные проблемы и (или) может быть связана с планами организации.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….….…3

1. Развитие и профессиональное обучение персонала……………….……..5

1.1 Значение обучения персонала……………………………………..…5

1.2 Методы и формы обучения персонала………………………………8

1.3 Профессиональная компетенция……………………………………14

2. Оценка эффективности обучения персонала………………………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...……..22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………24

ВВЕДЕНИЕ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда наблюдаются напряженность во взаимодействии подразделений и существенные сбои в работе, руководители начинают понимать, что пришло время заниматься развитием персонала.

Вышеперечисленных симптомов можно избежать, если работать с персоналом на фоне стабильной динамики, ведь развитие персонала это лишний повод:

Вовлечь персонал в систему изменений, повысить его восприимчивость и открытость к изменениям, что обеспечивает его компетентность и заинтересованность во внедрении изменений;

В программах развития персонала проявляются наиболее активные сотрудники, на которых можно в дальнейшем опираться в процессе внедрения изменений;

Усилить мотивацию деятельности персонала - участвуя в развивающих программах, сотрудники получают четкие ориентиры в своей деятельности, работают в рамках поставленных задач, что дает им уверенность в своих силах и стимул к работе;

Усилить приверженность персонала своей компании - сотрудники, вовлеченные в программы развития персонала, проявляют к компании большую лояльность;

Повысить качество выполнения им своих должностных обязанностей;

Обеспечить компании преимущества перед конкурентами - обученный высоко квалифицированный персонал повышает преимущества компании в конкурентной борьбе;

Усилить командный дух и потенциал команды - в программах развития персонала развивает навыки командной работы и сплачивает сотрудников;

Разобраться в проблемных ситуациях - в ходе программ есть возможность отойти от повседневности, разобраться в накопившихся вопросах и принять нужные решения.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала необходимо постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Цель работы - изучение процесса развития и обучения персонала, характеристика методов и форм обучения.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 24 страницы.

1 Развитие и профессиональное обучение персонала

1.1 Значение обучения персонала

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места не оснащенные компьютерами и оргтехникой, различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой, поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов.

Таким образом, главная задача развития и обучения персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет непрерывного профессионального образования

Контрольная работа

по дисциплине: "Управление человеческими ресурсами"

Проверил: Барбакова С.И.

Выполнила: студентка 2 курса

Поторочина А.А.

(профиль - "Менеджмент организации", гр.1,шифр 1106021)

Ижевск 2013

Первый вопрос. Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Второй вопрос. Формы занятости работников

Список литературы

Первый вопрос. Профессиональное обучение работников на предприятии. Коучинг, наставничество и др.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.

Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

· при приеме на работу новых сотрудников ("курс молодого бойца");

· при переводе работников на другие должности;

· при зачислении сотрудников в кадровый резерв;

· при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;

· в целях повышения конкурентоспособности компании;

· для повышения производительности труда работников;

· для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

· выявить потребности в обучении;

· выбрать соответствующие методы;

· провести обучение;

· оценить его эффективность.

Выявление потребностей в обучении

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как "должно быть". При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как "это происходит на самом деле". При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

· Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?

· Что свидетельствует о существовании проблем?

· С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?

· Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?

· Какие альтернативы решения проблем существуют?

· Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?

· Сможет ли работник это сделать?

· Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность "адресно" определить потребность в обучении.

Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу.

Деятельность новичка по сравнению с опытными "старожилами", нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает и, как следствие, оптимальными становится делегирование (процесс "взросления" сотрудника изображен на рис.1).

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, - конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как "360", личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале или на других полях, и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника - тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот (рис.2).

Результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге - повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач.

Выбор методов обучения

После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: "если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус"; "если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус"; "если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус".

Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы "покровительствует" подопечному, дает своему "протеже" советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия "менторство" шире, чем понятия "коучинг". При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.

Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:

· стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;

· обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;

· повысить квалификацию работников.

Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

· Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.

· Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.

· Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от "включенности", мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких "отдыхающих" может вызвать "цепную реакцию" отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Второй вопрос. Формы занятости работников

Практическая потребность учета населения вызывает необходимость выделения видов (структуры) занятости распределения активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям экономики.

Выделяют также различные формы занятости - организационно-правовые способы, условия трудоиспользования. Охарактеризуем отдельные формы занятости.

По способу участия в общественном труде занятость населения можно подразделить на занятость по найму и самостоятельную занятость.

Занятость по найму представляет собой отношения, возникающие между собственниками средств производства и работниками, не имеющими средств производства и продающими свою рабочую силу в обмен на определенную стоимость в форме заработной платы.

По режиму рабочего времени принято выделять занятость с режимом полного рабочего времени и неполную (частичную) занятость. Занятость с режимом полного рабочего времени основывается на регламентированной продолжительности полного рабочего дня, которая в настоящее время составляет 40 часов в неделю.

По регулярности трудовой деятельности занятость подразделяется на постоянную, временную, сезонную и случайную. Постоянная (регулярная) занятость предполагает, что работник должен работать определенное число часов каждую неделю, реже - каждый месяц; временная занятость имеет две разновидности: занятость на определенный срок (фиксированный срок трудового договора) и командировочная занятость (через посредничество определенных фирм); сезонная занятость предполагает работу в течение определенного сезона, и, наконец, случайная занятость означает выполнение различных по характеру непродолжительных работ с целью получения материального вознаграждения без заключения трудового договора.

По легитимности трудоустройства занятость подразделяется на формальную и неформальную. Формальная занятость - это занятость, зарегистрированная в официальной экономике. Неформальная занятость - занятость, не зарегистрированная в официальной экономике, имеющая источником рабочих мест неформальный сектор экономики и отдельные его виды.

По условиям организации трудовых процессов занятость подразделяется на стандартную и нестандартную. В основе такого деления лежит специфика организации трудового процесса, которая принимает различные формы. Стандартная (типичная) занятость - это занятость, предполагающая постоянную работу наемного работника у одного работодателя в его производственном помещении при стандартной нагрузке в течение дня, недели, года. Нестандартная (гибкая) занятость выходит за эти рамки и включает следующие формы:

занятость, связанная с нестандартными режимами рабочего времени, такими, как гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени и др.;

занятость, связанная с социальным статусом работников: самостоятельные работники, помогающие им члены семьи;

занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда: надомный труд, "работники по вызовам", вахтово-экспедиционная занятость;

занятость по нестандартным организационным формам: временные работники, совместительство.

Занятость - это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству РФ и приносящая, как правило, им заработок, трудовой доход.

В соответствии с Законом о занятости можно выделить три признака занятости:) наличие трудовой и общественно полезной деятельности;

б) законность этой деятельности;

в) как правило, наличие дохода, хотя дохода может и не быть, например, у студента вуза, обучающегося по дневной форме обучения. Гражданам принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному, творческому труду, поэтому занятость может быть выражена в различных видах деятельности.

Виды занятости показывают, где занят гражданин, то есть указывают на форму применения труда граждан.

Согласно закону о занятости занятыми считаются граждане:

1) работающие по трудовому договору, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая сезонные, временные работы, за исключением общественных работ;

) занимающиеся предпринимательской деятельностью, зарегистрированные в качестве индивидуального предпринимателя;

) занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам;

) выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение работ и оказание услуг, в том числе по договорам, заключенным с индивидуальными предпринимателями, а также работа по авторским договорам;

) являющиеся членами производственных кооперативов (артелей);

) избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;

) проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, а также службу в органах внутренних дел, учреждениях и органах уголовно-исправительной системы;

) проходящие очный курс обучения в общеобразовательных учреждениях, учреждениях начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования и других образовательных учреждениях, включая обучение по направлению федеральной государственной службы занятости населения;

) временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, приостановкой производства, вызванной забастовкой, призывом на военные сборы, привлечением к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе, альтернативной гражданской службе, исполнением других государственных обязанностей или иными уважительными причинами;

) являющиеся учредителями (участниками) организаций, за исключением учредителей (участников) общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов, объединений юридических лиц (ассоциаций и союзов), которые не имеют имущественных прав в отношении этих организаций.

Исходя из этого можно выделить два вида занятости:

) занятость как трудовую деятельность;

) занятость как общественно полезную деятельность.

Под трудовой деятельностью понимается работа по трудовому договору, по гражданско-правовому договору, деятельность по авторским договорам, сюда же можно отнести предпринимательскую деятельность, службу в органах внутренних дел и в вооруженных силах. К общественно полезной деятельности, как приносящей, так не приносящей доход, относится обучение в общеобразовательных и профессиональных учебных заведениях; уход за детьми в период нахождения женщин в отпуске по уходу за ребенком; период отсутствия на работе в связи с призывом на военные сборы либо привлечение к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе.

Форма обеспечения занятости показывает, при помощи каких средств государственная служба занятости способствует тому, чтобы безработный гражданин приобрел статус занятого.

Основными формами обеспечения занятости являются:

1. Информирование о рынке труда, то есть каждому безработному служба занятости предоставляет информацию о возможности трудоустройства по имеющейся у него специальности, о динамике рынка труда.

Бесплатное подыскание подходящей работы.

Предоставление возможности повышения квалификации, переобучения либо получения новой профессии.

Занятость в отъезд, то есть предоставление рабочего места в другом населенном пункте с компенсацией расходов по переезду, что способствует осуществлению территориального перераспределения рабочей силы.

Молодежная практика, то есть трудоустройство выпускников профессиональных учебных заведений, которые не могут найти работу с частичным покрытием затрат работодателя на заработную плату за счет специальных средств.

Проведение ярмарок вакансий в целях обеспечения временной занятости подростков.

Привлечение к общественным работам.

Квотирование рабочих мест, то есть установление нормы обязательного приема на работу граждан, нуждающихся в повышенной социальной защите, например, инвалидов. Квотирование позволяет обеспечивать занятость социально незащищенным категориям граждан. Квота - это минимальное количество рабочих мест, установленное в процентах от среднестатистической численности работников организаций, учреждений, для приема на работу определенных категорий граждан, особо нуждающихся в социальной защите и испытывающих трудности в поиске работы, которых работодатель обязан трудоустроить в данной организации, включая количество рабочих мест, на которых уже работают граждане указанной категории.

профессиональное обучение персонал занятость

9. Поддержка предпринимательства и самостоятельной занятости граждан - органы службы занятости предоставляют возможность получить знания об основах предпринимательской деятельности.

Поддержка рабочих мест, то есть работодатель может заключить со службой занятости договор о том, что не производит массовых увольнений в период определенного времени, а государство на возвратной или безвозвратной основе предоставляет работникам, находящимся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы, пособия за счет средств государственного фонда занятости. Такая форма стимулирует скрытую безработицу и является негативной.

В зависимости от содержания основных направлений государственной политики в сфере занятости можно выделить два ее вида:

) активную государственную политику в сфере занятости;

) пассивную государственную политику в сфере занятости.

Активной политике свойственно наличие форм обеспечения занятости, направленных на скорейшее подыскание работы, а также на переобучение и профессиональное обучение безработных, то есть государство устанавливает дополнительные стимулы для тех, кто пытается получить работу.

Список литературы

1. Рынок труда: учебник, под ред. проф.В.С. Буланова и проф. Н.А. Волгина. - М.: "Экзамен", 2000 г.

2. Адамчук В.В., Томашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М.: Бином - Пресс, 2005

3. Социально-экономическая статистика: учебник для вузов, под. ред. Б.И. Башкатова 2002 г.

4.