В этой группе стратегий выделяются четыре достаточно чётко определённых позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
1) Позиции лидера на рынке;
2) Позиция бросающего вызов рыночному окружению;
3) Позиция последователя;
4) Позиция знающего своё место на рынке.
Лидер рынка. Фирма, выбравшая данную стратегию, может попытаться реализовать её следующими способами:
1) Расширить общий рынок продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта или интенсификации потребления продукта:
2) Расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению. Фирма, выбравшая данную стратегию, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель подобных фирм – захват дополнительных частей рынка за счёт отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна чётко определить для себя, у кого она собирается отвоёвывать часть рынка. При этом возможны два варианта действий:
1) Атака на лидера;
2) Атака на более слабого и мелкого конкурента.
Выделяются пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
1) Фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идёт по принципу «сила на силу». В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;
2) Фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идёт по тем направлениям, по которым у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
3) Фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагается её продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером;
4) Обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создаёт новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространёнными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется также обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта;
5) Партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к её прекращению.
Для проведения конкурентной борьбы при любом из пяти методов могут быть использованы следующие средства:
§ Установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
§ Выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
§ Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
§ Улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
Конкурентное поведение последователя. Она состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако чётко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, хотя и не отказывается от своей доли на вновь созданных рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит её в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Стратегия конкуренции фирм, знающих своё надлежащее место на рынке. Она сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах чётко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
4. Отраслевые стратегии. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как её вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Например, исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях разрабатывают похожие стратегии:
1) Стратегии на стадии зарождения отрасли. Среди наиболее эффективных на стадии зарождения отрасли стратегий можно отметить следующие:
§ Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);
§ Наступательная стратегия (захват наиболее ёмкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);
§ Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов – имитаторов с помощью патентов, ноу – хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);
§ Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;
§ Стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка);
§ Стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;
§ Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара – эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;
§ Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм – имитаторов) и осознанного раздела рынка;
§ Стратегия прямой атаки на лидера.
2) Стратегия на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии:
§ Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующееся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;
§ Развитие сбытовой сети;
§ Поиск новых сегментов рынка, освоение новых регионов;
§ Оживление развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий и т.д.);
§ Стратегия низких издержек (за счёт экономии масштабов производства, использовании дешевого сырья, дешёвой рабочей силы и т.д.);
§ Стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;
§ Стратегия стабилизации прибыли;
§ Стратегия совершенствования деятельности.
3) Стратегия на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии:
§ Стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;
§ Стратегия дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции;
§ Стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов);
§ Стратегия выхода на международные рынки;
§ Стратегия сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов;
§ Стратегия внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;
§ Стратегия выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).
5. Портфельные (корпоративные) стратегии – это стратегии, которые описывают общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса списка (портфеля) товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, так как касаются фирмы в целом. К этой группе стратегий относятся:
1) Стратегия на основе анализа продуктов предприятий по матрице БКГ (Бостонской консультационной группы).
Согласно этой матрице, все продукты предприятий условно делятся на 4 группы, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга:
§ «Звёзды» - это продукты – рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктивного цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста;
§ «Дойные коровы» - это бывшие товары – «звёзды» после замедления темпов роста рынка. Эти товары уже не требуют больших инвестиций, но зато дают хороший доход при низких темпах роста;
§ «Проблемы» - принципиально новые продукты, имеющие большие перспективы, но требующие значительных финансовых инвестиций;
§ «Собаки» - продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях Чаще всего от этих бизнес – единиц приходится избавляться.
Желаемая последовательность рыночного развития большинства продуктов такова:
В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:
- Развитие товара – «проблемы» до уровня «звёзды»;
- Осуществление инвестиций в рост «звёзды»
- Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
- Ликвидация подразделения или «сбор урожая».
2) Стратегия на основе анализа матрицы McKincey – General Electric;
3) Стратегия на основе матрицы фирмы «Arthur D. Little»;
2.2 Стратегии поведения в конкурентной среде
Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
1) позиции лидера на рынке;
2) позиция бросающего вызов рыночному окружению;
3) позиция, следующего за лидером;
4) позиция знающего свое место на рынке.
Стратегия лидера рынка.
Фирма-лидер рынка товара занимает лидирующее место, причем это признают и конкуренты. Для отстаивания своей ведущей позиции в распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.
Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов.
Стратегия, бросающего вызов рыночному окружению
Цель данной стратегии – занять место лидера. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. Возможны два выбора стратегий:
1)атака на лидера;
2)атака на более слабого и мелкого конкурента.
Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных методов могут быть использованы следующие средства:
Установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
Выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
Улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
Стратегия "следующего за лидером"
Следующий за лидером – это конкурент с небольшой долей рынка, в своей деятельности согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Такая стратегия характерна для предприятий мелкого бизнеса.
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках.
Стратегия фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех сегментов, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы вести бизнес в этих незанятых нишах, фирма должна иметь строгую специализацию.
Конкурентная борьба может вестись в тайной и открытой форме. Тайная форма имеет место при определении стратегии поведения между крупнейшими фирмам, международными корпорациями. Крупнейшие фирмы понимают, что открытая борьба бессмысленна. Поэтому они вынуждены идти на сговор. Так как в открытой форме в большинстве стран он законодательно запрещен, то осуществляется тайно. Фирмы, оценив силы друг друга, молчаливо признают за одним субъектом право первенства. Он становится "законодателем мод", а остальные под него подстраиваются.
Открытое соперничество ведется ценовыми и неценовыми методами. Суть ценового соперничества сводится к манипулированию уровнем цен и этим привлекают покупателей. Используется также система разнообразных скидок за особые условия приобретения товара (в кредит или за наличные). Однако чисто ценовая стратегия сама по себе неоднозначна, потому что для снижения цен существует естественный порог – уровень издержек. Кроме того, демпинговая политика в большинстве стран запрещена законодательно. Конкуренты также начинают снижать цены. В результате все терпят убытки, а соотношение сил остается прежним.
Поэтому сегодня многие предприятия отказываются от ценовой конкуренции и переходят к конкуренции неценовой. В этом случае объектом манипулирования становится качество продукции, ее послепродажное обслуживание, организация оплаты и другие факторы.
Информация о выборе типа конкуренции (ценовой или неценовой) важна для определения конкурентной стратегии предприятия.
3. Отраслевые стратегии, основанные на модели жизненного цикла отрасли
3.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли
В годы зарождения отрасли еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются).
Среди наиболее эффективных стратегий на стадии зарождения можно отметить следующие:
Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций);
Наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштабов и успешно противодействовать конкурентам);
Оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.);
Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) - это способствует обеспечению престижа, уверенности в соот в етствующем уровне качества товара;
Стратегия "снятия сливок" (установление на новинку в начале высоких иен, а потом их снижение по мере насыщения рынка). Это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка;
Стратегия низких иен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;
Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара - эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли;
Стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка;
Стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 10.01.2014
Формирование стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Анализ внешней среды.
контрольная работа , добавлен 08.10.2004
Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".
дипломная работа , добавлен 23.03.2016
Описание деятельности исследуемого предприятия. Анализ внешней, внутренней среды и условий конкуренции. Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка инструментальных стратегий маркетинга: товарной, коммуникационной и стратегии распределения.
курсовая работа , добавлен 07.11.2012
Принципы стратегического планирования. Сущность и виды стратегии диверсификации. Анализ маркетинговой деятельности, внутренней и внешней среды, действующей стратегии торгового комплекса. Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации.
дипломная работа , добавлен 07.10.2009
Сущность стратегического управления. Маркетинг как основа развития организации. Особенности маркетинга розничного торгового предприятия. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Ритейл Групп". Разработка эффективной маркетинговой стратегии для предприятия.
курсовая работа , добавлен 19.02.2012
Инструменты формирования маркетинговой стратегии предприятия. Методы формирования стратегии в специальной области. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ жизненного цикла товаров и модели Портера. Моделирование специальной стратегии.
курсовая работа , добавлен 08.05.2011
Это стратегии достижения конкурентных преимуществ и стратегии поведения в конкурентной среде.
В противовес такой практике реализуется и другой подход, который делает акцент на адаптации товаров и услуг. Стратегия адаптации базируется на существующих различиях между рынками. Это различия в поведении покупателей , в организации рынка (включая его структуру, доступность информации, регулирование, географические особенности и т.п.), в конкурентной среде , а также различия технических норм . Известно, что в странах Европы до сих пор существуют собственные специфические нормы, вынуждающие фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах,
Большую часть действий маркетологов можно рассматривать как попытку задержать покупателя в обстановке, где проявляется потребительское поведение , и тем самым сделать совершение покупки более вероятным (независимо от того идет ли речь о покупке товара или потреблении услуги , например такой, как сбережение денег в банке), а также снизить вероятность противоположной реакции (например, ухода из магазина, потребления альтернативного блага). Очевидным примером является предоставление услуг кредитования для тех клиентов, которые не могут тут же и полностью оплатить покупку наличными, изменение настроения потребителей с помощью играющей в магазине музыки, использование рекламы, обещающей желаемое вознаграждение, связанное с приобретением и использованием товара и т. д. И такая стратегия удержания совсем не является манипулированием (в худшем смысле слова), особенно в конкурентной среде . Предоставление потребителю более приятной торговой обстановки или, например, понятных указателей для нахождения нужных товаров, более четкой планировки и дизайна магазина поощряет потенциального покупателя оставаться в торговом помещении и становиться
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению . В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде . Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации , так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Сформулированная цель предлагаемого бизнеса позволяет выработать стратегию поведения инициатора проекта при его реализации с учетом анализа собственных возможностей, конкурентной среды и ситуации в данном сегменте рынка . Уже на этом этапе инициатор проекта может выработать стратегию выбора возможных партнеров, определить степень их участия в предлагаемом бизнесе. Последнее особенно важно в инновационных проектах, поскольку, как это было отмечено выше, инициатор проекта не располагает необходимыми средствами даже для начального этапа и способность заинтересовать потенциального партнера - это путь получения начального капитала для разворачивания бизнеса.
Различие двух периодов в деятельности фирмы имеет огромное значение при определении ее поведения (стратегии и тактики) ъ конкурентной среде . Например, поведение фирмы в краткосрочном периоде характеризуется таким сочетанием кривых (рис. 38). Это сочетание всегда подчинено конкретным экономическим закономерностям, а именно тому, что фирма стремится к максимизации прибыли при минимизации издержек. Эти два момента (цели) определяют в целом одну и ту же конфигурацию кривых всех видов издержек.
В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой , функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления , обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия - это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде , а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий. Все виды инновационных стратегий можно увидеть на рис. 1.3.2.
Управление конкурентоспособность промышленной фирмы, находящейся в кризисном состоянии, предполагает определение стратегии и типа поведения во взаимодействии с субъектами деловой среды . Существуют различные классификации конкурентного поведения фирмы во внешней среде . В основном они сводятся к следующим типам