Педагогический совет по теме:

«Роль педагога дополнительного образования как руководителя

детского творческого коллектива в воспитательной системе ЦВР»

Педагог дополнительного образования - руководитель детского творческого объединения занимает ключевое место среди субъектов воспитательного процесса в ЦВР. Он является формальным и фактическим лидером детского творческого коллектива, носителем культуры, организатором и участником коллективной творческой деятельности детей, помощником, вдохновителем, наставником и другом своих воспитанников.

Цель работы руководителя творческого объединения: организация творческого взаимодействия детского коллектива.

Деятельность руководителя ТО – целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе Концепции воспитательной системы ЦВР, анализа предыдущей деятельности, личностно -ориентированного подхода к обучающимся, настоящей ситуации в творческом коллективе.

Задачи

Формирование и развитие детского коллектива: развитие инициативы, самостоятельности, формирование доброжелательного, дружественного микроклимата в объединении;

Создание благоприятных психолого-педагогических условий для индивидуального самовыражения, сохранения неповторимости и раскрытия возможностей личности каждого воспитанника;

Формирование здорового образа жизни обучающихся;

Развитие системы социальных и личностных отношений внутри детского коллектива через организацию разнообразных видов воспитывающей деятельности;

Формирование у воспитанников нравственных качеств и духовных ориентиров;

Организация социально значимой творческой деятельности, коммуникативных способностей воспитанников, развитие и поддержка детской одаренности.

Содержание деятельности руководителя творческого объединения обусловлено следующими факторами: условия работы образовательного учреждения, особенности воспитательной системы ЦВР, возрастные особенности детей, уровень их воспитанности, состояние здоровья, социальные условия их жизни, подготовленность педагогов к организации внеурочной воспитывающей деятельности.

Воспитательное пространство ЦВР представляет собой систему условий, возможностей для саморазвития личности, образуемых отдельными субъектами этого пространства – детьми, педагогами, родителями.

Работа с педагогическим коллективом является неотъемлемой частью организации воспитательного процесса в учреждении. Главным подходом администрации в данном направлении является методическое сопровождение и поддержка творческих инициатив педагогов в области воспитательной работы. Основными формами методической поддержки руководителей ТО являются: внеурочные массовые мероприятия с последующим обсуждением, методические советы и семинары по вопросам воспитания, индивидуальное консультирование, тематические педагогические советы.

Многогранная деятельность в пространстве Центра способствует сотрудничеству и сотворчеству детей и взрослых: это и организация досуга, образовательная и творческая деятельность в студиях, кружках, объединениях, традиционные праздники, региональные конкурсы и фестивали. В условиях воспитательного пространства ЦВР каждому ребенку обеспечивается возможность для духовного, интеллектуального, творческого развития. Педагог дополнительного образования, как руководитель детского коллектива – способствует формированию нравственности воспитанников, организует творческую, личностно и общественно значимую деятельность, создает ситуацию успешности каждого ребенка, способствует формированию навыков самовоспитания, становлению и проявлению неповторимой индивидуальности каждого ребенка и творческого коллектива в целом.

Функции руководителя творческого объединения:

Аналитико – прогностическая;

Организационно – координирующая;

Коммуникативная;

Контрольная.

Аналитико – прогностическая функция включает в себя:

Направление самовоспитания и саморазвития личности обучающихся;

Определение состояния и перспектив развития творческого коллектива;

Изучение индивидуальных, возрастных особенностей воспитанников, отслеживание динамики их развития;

Анализ уровня сформированности коллектива и воспитанности личности обучающихся.

Организационно – координирующая функция предполагает:

Разработку плана воспитательной деятельности в ТО исходя из анализа состояния и перспектив развития детского коллектива;

Проведение консультаций, бесед с родителями обучающихся;

Организация внеурочной деятельности детей – проведение массовых мероприятий;

Воспитание позитивного отношения к физической культуре и занятиям спортом, формирование здорового образа жизни;

Организация изучения с обучающимися правил по технике безопасности на занятиях, правил дорожного движения;

Содействие профессиональному самоопределению воспитанников;

Ведение документации: журнал, КТП, образовательная программа, разработка сценарного, методического материала;

Соблюдение санитарного состояния закрепленного кабинета;

Взаимодействие с каждым воспитанником и детским коллективом в целом.

Коммуникативная функция заключается:

В оказании помощи воспитанникам в формировании позитивных взаимоотношений между детьми, в управлении взаимоотношениями в творческом объединении;

В обучении умению проявления эмпатии, создания положительной эмоциональной атмосферы общения, проявления аналитических и рефлексивных умений во взаимодействии друг с другом;

В создании благоприятного, дружественного микроклимата в детском коллективе;

В проведении часов общения в ТО, оказании помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.

Контрольная функция предполагает:

Контроль за уровнем освоения образовательной программы, посещаемостью ТО каждого воспитанника;

Контроль за выполнением правил поведения воспитанников;

Оценку результативности собственной педагогической деятельности.

Документация педагога ДО по разделу воспитательной работы:

Анализ воспитательной работы в ТО за предыдущий учебный год;

План воспитательной работы с детским коллективом на учебный год;

Учебно – воспитательная работа педагога на учебный год (по форме);

Мониторинг воспитательного процесса (папка с диагностическим материалом);

Сценарный материал (сценарии массовых мероприятий, часов общения);

Работа с родителями (родительские собрания, консультации).

Практическая часть педагогического совета

Проектная мастерская « Дом, в котором мы живем»

Цель: Способствовать вовлечению родителей в жизнедеятельность детского творческого коллектива.

Подготовительная работа:

Воспитанникам предлагается совместно с родителями придумать девиз своей семьи и нарисовать герб семьи.

Руководителю подготовить: геометрические фигуры серого, синего, зеленого, красного, желтого, фиолетового, коричневого, черного цвета; листы бумаги, клей.

Руководитель:

Дом, как известно всем давно, -

Это не стены, не окно, это не стулья со столом – это не дом.

Дом – это то, куда готов ты возвращаться вновь и вновь,

Яростным, добрым, нежным, злым, еле живым.

Дом – это там, где вас поймут, там, где надеются и ждут,

Где ты забудешь о плохом, – это твой дом.

Далее организовывается работа детей и родителей, которым нужно построить дом своей семьи. Каждая семья получает набор бумажных геометрических фигур восьми цветов и чистые листы бумаги. В течение 10 минут они отбирают фигуры, необходимые им по цвету и форме, и создают аппликацию «Дом, в котором мы живем». Педагог наблюдает за совместной работой детей и родителей.

После окончания работы руководитель рассказывает участникам мастерской, что означают выбранные ими геометрические фигуры и цвета:

Если в построении дома преобладают квадраты, то вашей семье присущи такие качества, как трудолюбие и усердие, позволяющие всегда добиваться завершения работы. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал квадрата – распланированная, предсказуемая жизнь, ему не по душе сюрпризы и изменения привычного хода событий.

Прямоугольник обычно выбирают люди, которые в данный момент крайне недовольны собой и своей жизнью и желают изменить эту ситуацию к лучшему. Ведущие качества Прямоугольника – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Но из-за недовольства могут возникать конфликты.

Треугольник символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного Треугольника – способность концентрироваться на главной цели. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью, постоянно соперничающей, конфликтующей с другими.

Добрый и отзывчивый Круг может ощущать себя счастливым только в том случае, если все в порядке не только у него самого, но и у его родных и друзей. Круг предпочитает не конфликтовать с окружающими, а сглаживать недоразумения. Порой для него спокойствие дороже истины, в 99 % случаев он пойдет на уступки первым.

Метод цветового выбора применяется при изучении эмоционального состояния человека, его отношения к себе, особенностей взаимоотношений с другими людьми.

Синий цвет – потребность человека в гармонии, в ощущении доверия к окружающим, в спокойствии.

Зеленый цвет говорит о напряжении, гордости, суровости, стремлении управлять другими, высокой оценки своего «Я».

Красный цвет символизирует стремление человека получать высокие результаты, добиваться успеха. Отвержение красного – поиск защиты от всего, что может в дальнейшем возбудить или ослабить. При неприятии красного и предпочтении зеленого создается ситуация беспомощности. Красный цвет в сочетании с черным свидетельствует о склонности драматизировать события.

Желтый цвет – это движение вперед, к новому, современному, развивающемуся, но еще несформировавшемуся. Это сильное желание уйти от сложившихся трудностей, найти выход, приносящий освобождение, иногда склонность к переменам ради них самих, достижение желания быть значительным, заслужить уважение. Такой человек рискует попасть в зависимость от других.

Фиолетовый цвет связан с состоянием эмоциональной неустойчивости, когда трудно различить действительное от воображаемого. При этом возникает особое состояние, связанное с потребностью в тонком понимании со стороны близких. Это потребность в одобрении, желании нравиться окружающим своим обаянием, манерами.

Коричневый цвет сигнализирует о повышенной потребности в ощущении физической легкости и чувственного довольства, в избавлении от ситуации, вызывающей чувства дискомфорта.

Черный цвет означает отказ, полное отречение или неприятие. Тот, кто выбирает этот цвет, склонен действовать опрометчиво, безрассудно.

Руководитель:

В каждой семье складывается определенная, не всегда осознаваемая ее членами, система воспитания. По характеру общения в процессе выполнения совместной деятельности можно судить о принятом стиле воспитания детей. Выделяется несколько стилей, я расскажу о них, а вы определите – какой стиль характерен для вашей семьи.

При демократическом стиле воспитания родители общаются с детьми на равных, каждый из членов семьи может обратиться к другому с вопросом или просьбой и получить помощь. Демократический стиль предполагает наличие в семье общих целей и задач, совместной деятельности, нравственных ценностей.

В основе попустительского стиля воспитания лежит пассивность родителей как воспитателей, а порой и их эмоциональная холодность, безразличие, неумение и нежелание учиться быть родителями.

Признаки авторитарного стиля – игнорирование интересов и мнений ребенка, подавление, принуждение, лишение его права голоса при решении вопросов, к нему относящихся. Все это гарантия серьезных неудач в развитии личности ребенка.

Руководитель:

От каждого члена семьи зависит, каким будет ваш общий дом завтра. Попробуем создать проект идеального семейного дома и отразить его замысел в синквейне.

Синквейн – это стихотворение, которое составляется по определенным правилам.

На первой строчке записывается одно слово – существительное. Это и есть тема синквейна.

На второй строчке пишутся два прилагательных, раскрывающих тему синквейна.

На третьей строчке записываются три глагола, описывающих действия, относящиеся к теме синквейна.

На четвертой строчке размещается целая фраза, предложение, состоящее из нескольких слов, с помощью которого характеризуется тема в целом. Таким предложением может быть крылатое выражение, цитата или пословица.

Пятая строчка – это слово-резюме, которое дает новую интерпретацию темы, выражает личное отношение автора к ней.

После выполнения задания каждая семья выступает с самопрезентацией, которая включает чтение девиза и синквейна, знакомство с семейным гербом, рассказ о семейных традициях. Руководитель благодарит участников мероприятия и выражает уверенность, что для каждого из них, как и для него самого, родной дом всегда будет самым лучшим местом на Земле:

Как хорошо, легко бывает дома, где все уютно, близко и знакомо.

Там от проблем укрыться можно мне всегда, и не пугают неудачи и беда.

Я в трудный час домой спешу скорее – родные стены сердце мне согреют.

Родимый дом – надежный мой причал, он для меня – начало всех начал.

Мой дом, конечно, не дворец роскошный, но в нашей жизни сложной, суматошной,

Нет места в мире для меня милей, теплей, уютней, ближе и светлей!

Подготовила: методист ЦВР Рудь Т.Ф. 2014 г.

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

распределять обязанности между сотрудниками;

контролировать процесс выполнения заданий;

оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию общения.

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист - на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях - это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже - холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере - сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

производительность труда руководимого коллектива;

успешность решения профессиональных задач;

психологический климат в коллективе;

здоровье сотрудников, наличие травматизма;

текучесть кадров.

Личность руководителя

Руководитель - это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Цель влияния руководителя на сотрудников - побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный , мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, когда цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. Во втором случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Управляющий лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер - как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества.

Принятие роли руководителя - первый этап его работы. Обычно он сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработкой определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя - очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых отношений с членами группы.

Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя - исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Оценка делается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, имеющими различный статус по отношению к нему: сверху (начальником), со стороны (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными).

Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы - первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.

Второе условие - хорошее знание состава группы, уровня образованности и квалификации ее членов. Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы. Следует учитывать также пол и возраст членов группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.

Третье условие - правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом возможностей, способностей, особенностью стиля их деятельности. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по возможности - способствовать их разрешению.

Четвертое условие - культура общения с членами коллектива. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п. - все это существенно зависит от культуры общения руководителя.

Отбор и аттестация руководящих кадров

Изучение свойств личности руководителя, его психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретает особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Обновленные пути оценки личности руководителя заключаются в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

опрос-анкетирование для выявления самооценки задач (деловые игры);

экспертные оценки специалистов по управлению;

психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;

социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

биографический метод (изучение документов, анализ личности).

Личность - это сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как метод тестов, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.

В Украине, как и в других странах, активные методы социально-психологической подготовки находят все более широкое распространение.

Использование этих методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменившимся условиям своего труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую должность, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания.

проявлять строгость и требовательность (без придирчивости);

уметь критиковать и воспринимать критику;

уметь наказывать и поощрять;

быть приветливым, тактичным и доброжелательным;

уметь говорить, беседовать, а также слушать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

От англ. group - группа, коллектив, head - глава, старший. Профессия подходит тем, кого интересует мировая художественная культура (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Руководитель творческой группы - специалист, отвечающий за проделанную группой работу.

Особенности профессии

В больших компаниях, например представительствах сети мировых рекламных агентств или в местных крупных рекламных агентствах, работа организована так, что для каждого клиента зачастую выделяется отдельная креативная группа. Таких групп внутри агентского креативного отдела может быть много (в зависимости от количества постоянных клиентов) и каждой из них необходим руководитель - ответственное за всю проделанную группой работу лицо.

В подчинении у руководителя творческой группы находятся арт-директора, копирайтеры и дизайнеры. Он распределяет работу внутри своей группы в зависимости от умений и навыков каждого сотрудника. А когда принимает на работу в свою команду новых сотрудников, он сам отвечает за оценку кандидата и сообщает о своём решении креативному директору и кадровому отделу агентсва.

Но занимающий должность руководителя группы не только направляет и оценивает результаты работы, но и сам принимает самое непосредственное участие в творческом процессе.

Руководитель творческой группы следит за тем, чтобы креативные разработки его команды не выходили за рамки бюджета клиента. Поэтому он, как и менеджеры проекта, активно общается с производственными отделами внутри агентства, а также с разнообразными исполнителями работ, привлечённых со стороны (внешними подрядчиками). Обычно именно в обязанности руководителя творческой группы входит постановка задач перед подрядчиками агентства (фотографами, продюсерами, иллюстраторами). Этого не требуется, только если он поручает работу арт-директору либо копирайтеру своей группы.

На нескольких этапах и в финале работы над проектом руководитель творческой группы проводит презентации результатов перед креативным директором и менеджерами агентства. Когда нужно утвердить результаты работы у заказчика, руководителя группы часто назначают ответственным за презентацию перед клиентом. Руководитель творческой группы показывает стратегическому отделу агентства всё, начиная с эскизов, заканчивая готовой презентацией, чтобы этот отдел дал оценку соответствия творческих разаработок брифу (заданию, которое было разработано в отделе стратегий).к

Рабочее место

Руководитель творческой группы - особенно востребованный специалист в крупных рекламных агентствах, дизайн-студиях. Руководитель творческой группы подчиняется непосредственно креативному директору. Если творческая группа маленькая, он может совмещать функции руководителя и арт-директора (либо копирайтера). При условии же большой группы может контролировать сразу несколько креативных пар.

Важные качества

Чтобы работать в этой должности, важно иметь креативное мышление, хороший интеллект, хороший кругозор, настойчивость, объективность, тактичность, инициативность. При совмещении должности с работой арт-директором необходимо также иметь развитый художественный вкус.

Знания и навыки

Обычно руководителю творческой группы прежде чем быть назначенным на подобную должность, необходимо иметь опыт работы в рекламном бизнесе в качестве старшего арт-директора или копирайтера не менее 3 лет и иметь хорошие организаторские способности и навыки. Он должен также обладать широкими знаниями различных рекламных каналов и следить за тенденциями в их развитии, знать закон об авторском праве и владеть разговорным английским языком.

Оплата труда

Зарплата на 19.12.2019

Москва 180000—200000 ₽

Обучение на руководителя творческой группы

Образование руководителя творческой группы зависит от его предыдущего опыта работы копирайтером или арт-директором. Для копирайтера предпочтительно иметь образование в области рекламы, филологии, журналистики. Для арт-директора — в области рекламы или дизайна.

Российский институт профессионального образования "ИПО" - проводит набор учащихся на получение специальности по дистанционной программе профессиональной переподготовки и повышения квалификации от 9 900 рублей. Обучение в ИПО - это удобное и быстрое получение дистанционного образования. 200+ курсов обучения. 8000+ выпускников из 200 городов. Сжатые сроки оформления документов и обучение экстерном, беспроцентная рассрочка от института и индивидуальные скидки. Обращайтесь!

Н.Ф.Гусева, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

Рецензенты:

В.М. Муратова, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

колледж культуры им. В.Т.Чисталева»

Л.З.Сандригайло, к.э.н., профессор кафедры

Менеджмента и маркетинга Сыктывкарского

Лесного института (филиала)

Санкт-Петербургской государственной

Лесотехнической академии имени С.М.Кирова

Ó Гусева Н.Ф., составление, 2009

Предисловие……………………….………….……..….………..4

1. Управленческая культура руководителя

творческого коллектива..…………………….……………..5

2. Планирование как функция социально-педагогического

управления коллективом………………..………………......12

3. Анализ в социально-педагогической

деятельности руководителя …..……………………….........20

4. Стиль и методы управления

творческим коллективом……………………………………24

5. Творческий характер педагогической

деятельности руководителя…………..............……..…........25

6. Формирование установок на творчество –

важнейшая цель педагогического процесса…………….....30

7. Педагогическое взаимодействие руководителя и

участников творческого коллектива………….……………..33

8. Многообразие функциональных компонентов

управленческой деятельности руководителя ……………...40

9.Основные требования к специалистам

учреждений культуры………………………………………..50

Список литературы………................................... ......................55

Предисловие

Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации участников творческих коллективов и наряду с этим экономические трудности, новые культурно-экономические условия требуют руководителей – профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися экономическими возможностями.

Непрерывно меняющаяся реальная действительность обусловливает потребность в руководителях – педагогах, не только хорошо знающих свое дело, но ориентированных на творчество, предприимчивость, обладающих развитым профессиональным самосознанием и креативностью как важнейшей чертой профессионала-мастера, определяющей в сложных и противоречивых условиях жизнеспособность личности и результативность ее деятельности.

Организаторская деятельность требует креативности, умения принимать решения в самых неожиданных, непред­сказуемых ситуациях, когда необходимо, отказываясь от го­товых образцов, творчески использовать имеющийся опыт. В современных условиях организаторская деятельность требует предприимчивости, инициативы, умения реагировать на реальный спрос, платежеспособные возможности населения, умения предложить свои услу­ги, учитывать своеобразие художественного маркетинга.

В методическом пособии раскрываются виды деятельности руководителя самодеятельного художественно-творческого коллектива.

Пособие завершается вопросами обобщающего характера, которые направлены на самопроверку студентами знаний по изученному материалу.

Приводится также список литературы, который студенты могут использовать для дополнительной самообразовательной деятельности.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива

Руководителю творческого коллектива для успешного решения определенного клас­са профессиональных задач важно иметь достаточно полное, чет­кое представление о сущности, принципах, содержании управлен­ческой деятельности. Это поможет адаптироваться к ритму работы соответствующего учреждения социально-культурной инфраструктуры, понять сложный механизм его функционирования, установить профессиональные деловые отношения с администраци­ей, коллегами, воспитанниками, их родителями, специалистами различных служб.

В широком смысле под управлением понимают деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль их исполнения, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

По своей сути социально-культурная деятельность пред­ставляет собой управление процессами развития личности, груп­пы, общности, а также сама выступает в качестве управляемого элемента в структуре конкретного учреждения.

Методы управления можно рассматривать как инструмент целенаправленной деятельности руководителя по достижению конк­ретных результатов работы какого-либо объекта.

Практическим действиям руководителя по достижению це­лей управления предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления.

Таким образом, методы управления – это способы практи­ческих действий, направленные на достижение целей, задач, осно­ванные на анализе достоверной информации и оптимально выб­ранные из системы возможных вариантов.

Существуют следующие подходы к классификации методов управления: содержательный, аспектный, эмпирический.

Представители аспектного подхода считают, что любой ме­тод имеет разные грани – и организационную, и административ­ную, и социальную, и экономическую, и психологическую. Важ­но сочетание этих аспектов в методе управления, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с кон­кретными условиями, целями, задачами.

Сторонники эмпирического подхода считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нуж­на на практике. В конкретной ситуации руководитель решает про­блему, основываясь на собственном опыте, выбирает метод, а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?»

Управление, труд руководителя – это творческий процесс, порой искусство.

К методам социально-педагогического управления относятся:

· прямое управление в форме задания, приказа;

· управление через мотивы и потребности (стимулирование);

· управление через систему ценностей (воспитание, образование и т.п.);

· управление через изменения окружающей среды (на­пример, изменение условий жизнедеятельности семьи участника творческого коллектива).

В работе руководителя творческого коллектива достаточно активно исполь­зуются организационные методы управления (таблица 1).

Таблица 1

Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления

Основные элементы процесса управле­ния	Организационные методы
Инфор­мация	Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хране­ния, выдачи и передачи информации различного содержания
Цели, задачи	Методы определения целевых задач (аналитический, эври­стический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фик­сации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы) и др.
Решения	Индивидуальные и коллективные методы подготовки и при­нятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, ме­тод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.)
Организа-ционно-ис-полнитель-ская сис-тема (ОИС)	Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); мето­ды управления ОИС (планирование, инструктирование, рас­поряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация)
Кадры, персонал	Методы подбора и расстановки кадров (описательные и ко­личественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия
Ресурсы	Методы определения количества и качества ресурсов
Время	Методы определения необходимого времени (опытно-норма­тивный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выпол­нения работ, делегирование полномочий)
Конт­роль, проверка исполне­ния	Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, вышестоящих руководителей; личные наблю­дения; графические методы; информация на совещаниях, заседаниях; запрос ин­формации по определенному вопросу; выявление отклоне­ний; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных

Организационные методы управления – система спосо­бов деятельности руководителя, с помощью которых созда­ются разнообразные социальные системы (организации, уч­реждения, службы, коллективы, команды), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы, обеспечивает­ся определенный уровень (качество) их организованности.

Однако недостаточно знать организационные методы, нуж­но также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и уме­ет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руково­дителя – организатора.

Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно на­чинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую под­готовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые те­оретические знания. Это так называемый тип руководителя-прак­тика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми эффективными методами управления.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива является ча­стью психолого-педагогической и профессиональной культуры специалиста.

Культура управления – это уровень практических достижений в работе с информацией, организации, методах, стиле управлен­ческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в под­боре и расстановке кадров.

Управленческая культура проявляется в процессе решения следующих задач:

· проведение качественного анализа состояния дел в управляемой организации (коллективе);

· подбор, расстановка, оценка кадров;

· определение заданий участникам коллектива (участник понимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен быть представлен результат работы);

· стимулирование продуктивной работы участников коллектива;

· создание условий для профессионального и личностного роста участников.

Условно можно выделить следующие виды культуры управле­ния: информационная, организационная, социальная, экономи­ческая, социально-психологическая, правовая, техническая. Их характеристики приведены в таблице 2 .

Таблица 2

Виды культуры управле­ния

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Информационная	Культура деловой речи; культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации; культу­ра работы с документами
Организационная	Культура организации рабочих мест персонала, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; культура разработки и использования регламентов, нормативов, культура контроля, про­верки выполнения управленческих решений; куль­тура организации приема посетителей
Социальная	Культура социальной защиты персонала, содержа­ния помещений, рабочих мест персонала
Экономическая	Культура предпринимательства, экономического партнерства
Социально-психо­логичес-кая	Культура общения между руководителями, подчинен­ными, руководителями и подчиненными; ведения деловых переговоров; культура деловой одежды
Правовая	Культура использования руководителями прав, пол­номочий, власти
Техническая	Культура использования организационных и техни­ческих средств управления

Как правило, культура управления напоминает «ломаную ли­нию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой – средний, в третьей – низкий и т.д.

Достаточно часто в практической деятельности руководителю творческого коллектива для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психоло­гов). Теоретические положения по управлению работой команды изложены в таблице 3 (теория Такманна).

Таблица 3

Этапы развития коллектива и стиля руководства

Этапы развития коллектива	Основная особенность этапа	Стиль руковод-ства	Поведение участников коллектива	Поведение руководителя коллектива
Знакомст-во	Осознание	Предписа-ние	Неопытность и нерешительность при взаимодей-ствии с другими членами команды	Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточ-нению. Мало вни-мания – взаимо-отношениям
Конфликт или штормовой этап	Конфликт	Убеждение	Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в коллективе	Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче
Вхождение в норму	Соучастие	Сотрудни-чество	Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений	Основное внимание – взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки
Результативная работа	Результа-тивность	Делегирова-ние	Опытность и же-лание работать, чувство гордости за коллектив	Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма участников коллек-тива
Расформиро-вание	Подведение итогов	Сотрудни-чество	Опытность, удов-летворение от ра-боты в коллективе, но некоторая растерянность	Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка

На первом этапе работы команды поведение участников характеризу­ется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личност­ном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индиви­дуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внима­ния уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Одна­ко, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над задани­ем, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы. В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеж­дение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созда­нию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в со­стоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.

Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотно­шений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды дос­тигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и при­нимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и по­ощрять достижения.

На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от вы­полненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».

Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способ­ствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап.

В профессиональной работе руководителя коллектива достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятель­ность, направленную на проведение перемен, изменений в усло­виях жизни, учебы, труда участников коллектива.

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второ­сортное, мимолетное, побочное.

Среди ролей руководителя творческого коллектива – администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. – появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями – это разновидность дея­тельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, ме­роприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно- аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиаль­ными являются следующие вопросы (таблица 4).

Таблица 4

Изменения должны быть обоснованными и проводиться организован­но. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».

Управление изменениями – наиболее сложная разновидность практи­ческой деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротив­ления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

Планирование как функция социально-педагогического управления коллективом

Процесс управления любой системой, любым объектом предпо­лагает целеполагание (постановку целей) и планирование (при­нятие решения по достижению поставленных целей).

Планирование принято рассматривать как основу управления. Сущность планирования заключается в определении основных видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполни­телей и сроков исполнения.

Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда требований (принципов планирования), обеспечивающих реаль­ность, непрерывность, конкретность их выполнения.

Основные принципы планирования:

· целенаправленность (определенная целевая установка деятельности на конкретный период, основанная на учете прошлого опыта, анализе потенциала объекта управления);

· перспективность (цели деятельности принимаются как эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намеченная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);

· объективность (разработка плана основывается на знании объективных условии деятельности объекта управления: материальных, экономических, географических, социальных и др.);

· комплексность (при составлении плана предполагается использование разнообразных средств, форм, методов, видов, направлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);

· оптимальность (выбор содержания, форм, технологий работы, наиболее подходящих для конкретных условий);

· скоординированность, согласованность (соотнесение и координация плана работы отдельных структур, подразделений объекта управления друг с другом);

· коллегиальность (использование форм коллективного планирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка экспертов);

· конкретность (четкость формулировок, сроков, указание непосредственных исполнителей).

Разработка плана может строиться по следующей схеме:

· ознакомление с постановлениями и решениями государственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;

· изучение литературы по общим основам планирования;

· анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;

· подготовка проекта плана;

· коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.

Цель планирования работы руководителя творческого коллектива – выработка единства действий с участниками коллектива, родителями, общественными структурами; установление сроков реализации решений; уточнение приоритетных направлений, ре­шений, этапов деятельности.

Эффективность планирования социально-педагогической де­ятельности зависит от четких представлений о том уровне, на ко­тором находится ее предмет к началу планирования, и о результа­тах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных путей и средств достижения целей.

В работе руководителя коллектива различают перспективное, ка­лендарное и текущее планирование.

Перспективный план отражает цели и движение к ним на бли­жайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошло­го и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспек­тивный план имеет следующие разделы: аналитическая записка, цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание по направлениям работы.

Аналитическая записка отражает состояние социально-культурной жиз­ни участников коллектива, актуальные проблемы различных групп населения, количественно-качественный анализ результативности ра­боты руководителя за прошедший период, характеристи­ку его социальных и профессиональных связей, включенности других специалистов учреждения в решение проблем участников творческого коллектива. Выводы о том, какие вопросы должны стать наи­более актуальными для решения в ближайшем будущем.

Цель определяет стратегию работы руководителя как двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педа­гогически целесообразной среды для становления личности участника коллектива; с другой – процесс развития самостоятельности участника как субъекта социально-культурной жизни.

Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функ­циональной структурой социально-культурного учреж­дения. Задачи определяют ближайшую перспективу развития коллектива в определенном направлении социально-педагогической деятельности. Одна цель может быть до­стигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.

В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном на­правлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно с которыми решаются эти задачи.

Перечень направлений социально-педагогической деятель­ности, задачи, которые ставит руководитель, необходимо соотнести с формулировками в нормативно-правовых докумен­тах, чтобы не превысить свои полномочия.

При описании каждого направления деятельности в любом разделе плана следует соблюдать определенную логику: сбор ин­формации и диагностика проблемной ситуации; прогнозирование результата при ее разрешении; система конкретных действий; контроль за результативностью.

Календарный план. Составляется на месяц и помогает выявить направления и формы социально-культурной деятельности, уточнить дату и место проведения, ответственных за результат).

Циклограмма (дни недели, виды работы, содержание работы)помогает распределить во времени работу по отдельным направлениям и согласовать между собой этапы со­циально-педагогической деятельности.

План-график на день. Существуют дни, когда необходимо провести много обязательных мероприятий и надо равномерно распределить время.

Социально-культурный проект. Его примерная структура включает:

· определение темы, цели, задач и актуальности проекта;

· научно-методическое обоснование проекта;

· ожидаемые результаты;

· механизмы выполнения проекта; исполнители, взаимодействие
между ними;

· программа выполнения работ по проекту (описание этапов, используемых методов и способов решения, планируемые сроки выполнения);

· финансирование проекта.

Творческая программа как средство
формирования корпоративной культуры

позитивные моменты:

· возникает творческий контакт между руководителем коллектива, методистом и художественным руководителем Дворца культуры;

· повышается самооценка руководителя - создателя программы;

· возрастает ответственность руководителя за свое дело, результат и качество работы;

· формируется корпоративный дух;

· укрепляется дисциплина труда, поскольку программу необходимо написать и сдать в определенные сроки.

Работа над творческой программой предполагает несколько этапов:

• Разработку;
• Согласование с художественным руководителем, заведующим методическим отделом, рекламно-издательским отделом;
• Утверждение программы руководителем Дома культуры.

К творческой программе разрабатываются и прилагаются рекламные материалы:

• папка с рекламой по набору коллектива на новый сезон,
• проспект,
• различные буклеты, отражающие деятельность учреждения культуры.

В процессе разработки творческой программы необходимо решить следующие вопросы:

· определить общее направление (направления) деятельности коллектива: творчество, работа с населением, коммерческая деятельность и т. д., а также место и задачи коллектива в общей структуре и концепции развития учреждения;

· описать учебно-репетиционный процесс (цели, этапы, стратегия, состав уча­стников, стоимость обучения, расписание занятий, планы работы и т. д.);

· определить перечень необходимых материально-технических ресурсов (помещения, материальные средства), минимальных материальных ус­ловий для существования коллектива и возможных вложений на перспек­тивное развитие (необходимо бесконфликтное распределение площадей, материально-технических и финансовых ресурсов);

– «минимальный текст» для представления первичной информации посе­тителям;

– «средний текст» (более широкое раскрытие темы для заинтересовавших­ся потенциальных потребителей);

– «полный текст» (информация для статей, буклетов и журнально-газетных публикаций);

· определить методическую ценность творческой программы (возможность концентрации и распространения опыта работы);

· определить корпоративную составляющую работы (взаимодействие с другими коллективами);

· составить планы годовой работы (творческий, методический, финансо­вый);

· составить планы развития (бесконфликтного) с учетом возможностей учреждения.

Разработка творческой программы

В разделе «Общие положения» обосновывается культурная значимость и необходимость функционирования данного коллектива именно в клубных учреждениях. При этом указывается исходная проблема, которую необходимо решать с участием данно­го коллектива. Проблема должна носить общекультурный характер. Следует оп­ределить специфику ее проявления в сфере досуга и обосновать, почему именно клубные учреждения призваны способствовать развитию деятельности коллекти­вов данного профиля.

Кроме того, в разделе даются автобиографические сведения об авторах программы и их профессиональной деятельности:

· фамилия, имя, отчество руководителя программы, дата его рождения, образование, место и стаж работы, заслуги, награды, премии и т. п. При этом важно раскрыть именно творческую биографию _ достижения, пер­спективы роста;

Если при разработке программы были использованы методические мате­риалы или программы иных авторов, необходимо дать список используемой литературы с указанием библиографических данных.

Раздел «Методическая часть» содержит паспорт программы (подпрограммы), который включает в себя:

· название программы. Оно должно быть лаконичным, информационно-рек­ламным, броским, емким и отражающим суть;

· цель программы. При формулировании цели необходимо делать акцент на планируемые реальные изменения в образе жизни и досуге людей, вовлеченных коллективом в соответствующий вид деятельности. Важно помнить, что и творческие достижения коллектива должны, так или иначе, служить этой цели;

· место проведения программы;

· техническое обеспечение программы;

· описание адресата (каким специалистам, организациям, учреждениям адресована программа, а также каким потребностям населения, возраст­ным категориям отвечает, и т. д.);

· предполагаемая широта охвата участников программы (численность по­стоянного состава участников коллектива, численность временных участ­ников коллектива);

· допустимое наполнение (максимально допустимое количество людей на занятии, исходя из предоставляемых площадей, а также санитарных и этических норм);

· продолжительность учебной программы в целом и отдельного занятия в частности;

· расписание занятий (примерное расписание для отдельной группы на неделю без указания конкретных дней);

· условия приема в коллектив (ограничения и льготы при приеме);

· стоимость и форма оплаты услуги (платная, бесплатная).

В программе также должны быть определены этапы и способы внедрения. Во исполнение программы разрабатываются следующие планы:

· учебно-образовательный. Составляется на срок действия программы;

· тематический план. Составляется также на срок действия программы;

· план работы коллектива на год. Составляется на текущий учебный год и предоставляется к моменту подписания договора между Дворцом культу­ры и руководителем программы.

Первый вариант - краткий, осведомительный, формулирующий суть предложения. В нем дается ответ на вопросы: кто, что, где, когда, почему. Это информация базового характера о коллективе и предлагаемой услуге. Объем ее не должен превышать 1/2 страницы формата А-4.

Второй вариант - для общения с посетителями, раскрывает уникальность предлагаемых данным коллективом культурных услуг, информирует о месте, времени и особых условиях. В дополнение к исходному рекламному тексту можно использовать форму "вопрос-ответ". Объем материала - 1 страница формата А-4.

Третий вариант - развернутый, который может стать основой буклета, статьи или рекламного проспекта.

Важно соблюдать требования к составлению рекламного текста:

· изложение должно быть простым, понятным, точным;

· обращение к конкретной целевой группе;

· акцентирование внимания на тех выгодах, которые получит клиент от участия в деятельности именно этого коллектива (каков будет практический результат и почему только здесь будет наибольшая эффективность).

В разделе «Обос­нование деятельности коллектива в Доме культуры» руководителям коллек­тивов необходимо описать стратегические цели, увидеть свое формирование в идеале и указать пути движения к этому идеалу.

Необходимо подчеркнуть значимость конкретной программы и коллекти­ва. Проанализировать соотношение используемых ресурсов, в т. ч. финансовых, и планируемых результатов, значимых как для Дома культу­ры, так и для социально-культурной жизни города, района, округа.

Важно также указать привлекаемые источники финансирования (бюджет­ные, спонсорские, доходы от платных услуг). Этот раздел пополняется ежегодно, при подписании договора с руководителем коллектива на новый сезон.

Раздел «Деятельность коллектива как методического объединения Дома культуры» посвящен информационно-методической работе коллектива, в т. ч. внутри Дома культуры и города, района.

Каждый коллектив Дома культуры обязан быть творческой лабораторией: проводить открытые занятия, мастер-классы, делиться опытом работы и, конечно, серьезно подходить к содержанию своей творческой программы.

Информационно-методическая работа – Собственный информационный стенд: краткая информация о коллективе с фотографиями;информация о конкурсах, концертной деятельности, гастрольных поездках и т. д.;информация о родительских собраниях, открытых уроках;рекламно-информационные материалы: буклеты; методические пособия; афиши; календари; брелоки; видео.

Участие в информационно-методической работе Дома культуры : размещение материалов о деятельности коллектива на общем информационном стенде Дома культуры; подготовка тематических концертных номеров к календарным датам; сохранение основного репертуара; проведение отчетного концерта и выставки в конце сезона; форумы в Интернете.

Информационно-методическая работа для города, района:

Вся информация о коллективе может предоставляться на семинары, мастер-классы, в творческие лаборатории и т.д.

Руководство - умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных, им действий и решение определенных задач.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерским влиянием, определенными личностными качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель (менеджер) является одновременно:

1) управляющим, наделенным властью;

2) лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

3) дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

4) воспитателем, обладающим высоким нравственными качествами, способным создать коллектив и направляющим его развитие в нужное русло;

5) инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство "ноу-хау", изобретения, рациональные предложения;

6) просто человеком, обладающим глубокими знаниями, неординарными способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей, но в тоже время, рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях.

Есть 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента , которые сформулировал один из основоположников научной теории менеджмента - Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления .

Классические функции руководителя:

Планирование («прогнозирование и планирование») - это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация - в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).

Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация«) - это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.

Координация - это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).

Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?

Последнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

В работах ряда отечествен­ных психологов при рассмотрении функций руководителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям органи­зацию управляющей системы, выбор целей, прогнози­рование, планирование, информацию, решение, органи­зационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления . В. Г. Афанасьев называ­ет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; ре­гулирование и коррегирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Роли руководителя по В.И. Викторову :

1. Наставник

В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.

2. Фасилитатор

Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.

3. Продюсер

От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.

4. Директор

Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.

5. Координатор

От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.

6. Контролер

Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.

7. Новатор

От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.

8. Посредник

От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.