Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если они смогут реализовать свою потребность в саморазвитии, если у них будет четкое представление о возможностях своего служебного роста. Для этого на предприятии разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников, в реализации которых заинтересованы как сами работники, так и организация .

В статье рассмотрены вопросы:

1. Для чего необходимы индивидуальные планы развития сотрудников;
2. Что содержит индивидуальный план развития;
3. Как составляется индивидуальный план развития сотрудника и какова его структура.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития, разработанный для конкретного сотрудника, это перечень обучающих мероприятий, направленных на приобретение новых и расширение имеющихся компетенций, обеспечивающих его профессиональное развитие и карьерный рост в данной компании. Такая программа развития составляется с учетом как потребностей самого сотрудника, так и с учетом потребностей компании, поэтому ее выполнение приносит выгоду и работнику, и предприятию. Для сотрудника индивидуальный план развития является одним из факторов нематериальной мотивации, позволяющим иметь четкое представление о каждом этапе карьерного роста и тех мерах, которые необходимо предпринять для его достижения. То, насколько сотрудник заинтересован в выполнении данного плана, как эффективно он выполняет полученные рекомендации, может служить и фактором материального поощрения при начислении премий или планировании его дальнейшего служебного роста. Компания с помощью внедрения индивидуальных планов развития повышает лояльность и профессиональную квалификацию своих сотрудников, качество их труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. В нем определены приоритетные направления и стратегия его развития, даны рекомендации, в соответствии с которыми он сможет планомерно подниматься по служебной лестнице. Эти рекомендации носят конкретный характер, они могут содержать перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику; список навыков, требующих развития. План может включать в себя и повышения уровня имеющихся знаний, а также выполнение специальных проектов и заданий, позволяющих получить объективную оценку квалификации на каждом этапе.

Что должен содержать пример плана индивидуального развития сотрудника

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

1. внешнее и внутреннее обучение с отрывом или без отрыва от производства;
2. самостоятельное обучение;
3. участие в новых проектах с целью приобретения дополнительных навыков и опыта;
4. горизонтальное обучение и ротацию;
5. обучение с коучем или наставником;
6. ассистирование и стажировки;
7. самостоятельное выполнение дополнительных заданий и поручений;
8. сертификацию с помощью методов оценки, выбираемых в зависимости от целей обучения.

Индивидуальный план развития сотрудника составляется для достижения конкретных целей непосредственным руководителем, HR-менеджером или самим работником на основании оценочных процедур и методик. Он необходим, если планируется перевод работника на новую должность или расширение его должностных обязанностей, если нужно повысить эффективность работы на занимаемой должности, обеспечить взаимозаменяемость сотрудников.

О том, как удерживать ценных и перспективных сотрудников с помощью грамотно выстроенной системы управления, мы рассказывали в статье.

Чаще всего, обучение по индивидуальным планам проходят сотрудники, включенные в кадровый резерв предприятия. Для новых работников целесообразно составлять планы индивидуального развития на полгода, для остальных – ежегодно. Планы развития высокопотенциальных сотрудников могут составляться на срок от трех до пяти лет.

В Положении об обучении персонала, которое необходимо разработать на предприятии, или же в должностных инструкциях должны быть формализованы требования для каждой ступени карьерной лестницы. Четко сформулированные критерии оценки предоставляют возможность контроля и самоконтроля на каждом этапе развития. На основании этих критериев и нужд компании в специалистах руководитель и сотрудник должны совместно определить, какие профессиональные знания и навыки, какие компетенции необходимо приобрести и развить работнику. Такая обратная связь позволяет учесть сильные и слабые стороны сотрудника и составить план, оптимальным образом позволяющий ему реализовать свой потенциал.

Обучение и движение внутри организации, пусть даже горизонтальное – хороший способ мотивировать сотрудников.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника составляется в несколько этапов. Подготовительный этап включает в себя оценку имеющихся знаний и навыков работника, определение приоритетов развития и разработку рекомендаций от руководителя или HR-менеджера. Затем необходимо составить и заполнить таблицу с приоритетными направлениями развития и указанием мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В таблице также нужно будет указать способы и сроки развития необходимых навыков. После этого индивидуальный план должен быть согласован с руководителем или HR-менеджером, они могут скорректировать и дополнить его, после чего утвердить.

Составляя образец индивидуального плана развития сотрудника, необходимо учитывать, что перечисленные в нем развивающие мероприятия должны быть логичны и последовательны, развитие должно идти по принципу «от простого – к сложному». Включение в план того или иного мероприятия должно быть обосновано, чтобы было понятно, каким образом оно будет способствовать приобретению того или иного навыка. Также необходимо четко указать сроки развивающих действий и мероприятий или же их периодичность.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

1. развить корпоративные компетенции и деловые качества;
2. развить профессиональные умения, знания и навыки.

План должен содержать пункт «Цели развития», его необходимо оформить в табличной форме. В первой графе приводится перечень конкретных целей, в остальных указываются сроки их достижения, используемые методы или развивающие действия. В план также должен быть включен пункт «Результаты выполнения». В этом пункте оценивается, насколько сотруднику удалось добиться выполнения поставленных перед ним задач. Он может содержать как самооценку работника, так и оценку руководителя или менеджера по развитию, а также необходимые комментарии и выводы.

Решая вопрос о том, как составить индивидуальный план развития, следует учитывать, что сегодня с этой целью можно воспользоваться специализированными программными продуктами или отдельными модулями универсального программного обеспечения, с помощью которого также организуется учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, рассчитываются затраты на развитие каждого работника или участника кадрового резерва.

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников (рис. 5.3).

Рис. 5.3.

Реализация принципа непрерывности предполагает переход от подхода "образование на всю жизнь" к подходу "обучение на протяжении всей жизни" (life-long learning). В 2002 г. в докладе Европейской комиссии непрерывное образование было определено как "совокупность целенаправленных действий (как формальных, так и неформальных), предпринимаемых субъектами непрерывно с целью совершенствования своих знаний, навыков и компетенций в рамках существующих институциональных возможностей".

Непрерывное образование – это процесс формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения.

Процесс развития должен включать в себя проектирование желаемой модели поведения, что должно привести к достижению поставленных целей организации, а также коучинг – воздействие на персонал с целью повышения эффективности его поведения.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным .

Под общим развитием понимается формирование и совершенствование у работников организации качеств, не связанных непосредственно с их профессиональной деятельностью. Под профессиональным развитием понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым содержанием. Профессиональное развитие организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации (развитие должностной структуры организации, потребность которой связана с профессиональным опытом персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией).

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структура целей и задач развития персонала

развития			Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных		Углубление и расширение собственной бсзопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, развитие команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические цели		Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации – организационное развитие сотрудников

Основными направлениями развития персонала являются следующие.

• 1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие коммуникационных связей, навыков командной работы и др.
• 2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:
  • социальную и профессиональную адаптацию персонала;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.
• 3. Совершенствование кадровой политики и организационной структуры управления персоналом, включающее в себя:
  • поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих групп качества;
  • совершенствование процессов коммуникации; внедрение информационных систем и т.п.

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач, т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями. Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений развития.

Определение потребностей развития работника производится с помощью оценочных процедур (аттестации, в рамках метода управления по целям), на основе результатов которых составляется программа развития нового сотрудника. В этом процессе также учитываются факторы, которые влияют на потребность в развитии работника: динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности (рис. 5.4).

Рис. 5.4.

Таким образом, развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников, которое включает следующие аспекты .

• 1. Карьера и перемещение.
• 2. Цель развития (ожидаемый результат).
• 3. Ключевые области развития:
  • развитие на рабочем месте;
  • специальные задания, проекты;
  • обучение на опыте других;
  • получение обратной связи;
  • самообучение;
  • тренинги и семинары.
• 4. Оценка результатов развития:
  • достижение целей развития;
  • выполнение планов обучения;
  • ротация (стажировка).

Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и определяется как модель действий, направленных на формирование совокупности требований к работе персонала для достижения следующих целей организации:

• стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
• формирование общей стратегии развития организации – позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;
• стратегия организации – определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для определения уровня квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей работников организации;
• стратегия развития организации – устанавливает динамику требований к персоналу в части развития его деловых качеств (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала организации

Стратегия организации	Требования и особенности стратегии развития персонала
Стратегия обеспечения максимального качества выпускаемой предприятием продукции	Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои. Стратегия развития персонала должна быть ориентирована на повышение профессиональных навыков и квалификации работников, включающих освоение современных систем обеспечения качества выпускаемой продукции
Стратегия инновационного роста и развития промышленного предприятия	Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. Стратегия развития персонала должна включать профессиональное обучение и переподготовку персонала в части освоения передовых технологий и методик работы и приобретения навыков работы с новейшим оборудованием и техникой
Технико-технологическая стратегия развития промышленного предприятия	Опирается на внутренний научно-технический потенциал промышленного предприятия. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Стратегия развития персонала направлена на стимулирование творческой активности персонала, поощрение стремления к участию в модернизации производственных процессов предприятия

Целью развития персонала является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала. К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала.

Политика организации в области развития персонала представлена на рис. 5.5.

При планировании развития персонала необходимо по каждой профессиональной группе работников определить набор навыков и умений, оценить состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы (рис. 5.6).

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;
• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;
• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;
• план карьерного роста.
• 2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.
• 3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.
• 4. Разработка программ и выбор методов обучения.
• 5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками.

Рис. 5.5.

Рис. 5.6.

Оценку воздействия программ развития персонала на повышение производительности труда и качество продукции можно определить по формуле

Э = П × Α × V × K – K × З,

где П – продолжительность воздействия программ на производительность труда (лет); N – число обучающихся работников, развивающих свой потенциал, человек; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, ден. ед.; К – коэффициент, характеризующий эффективность развития работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на развитие работника, ден. ед.

Эффективность вложений в развитие персонала оценивается по формуле

Для этих целей может быть также использован метод Д. Киркпатрика и Д. Филипса (табл. 5.10).

Таблица 5.10

Оценка эффективности обучения (по Д. Киркпатрику и Д. Филипсу)

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
Уровень реакции	Мнение участников: понравилось или нет. Позитивный настрой, Готовность применять полученные знания. Повышение сплоченности команды	Оценочная анкета в конце тренинга. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
Уровень усвоенных знаний и навыков	Получение конкретных знаний (так называемый учебный результат). Повышение профессиональной мотивации. Преодоление устойчивых стереотипов мышления	Экзамены. Проектные работы. Кейсы. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
Уровень изменения поведения	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте	Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей. Проведение специализированных интервью. Оценка методом "360 градусов"
	Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов; известность компании (имидж); улучшение психологического климата; уменьшение текучести кадров. Изменение количественных показателей: объема продаж; коэффициента рентабельности; нормы прибыли и др.	Изучение удовлетворенности клиентов с помощью анкеты клиентов. Заказное исследование имиджа компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров. Расчет экономических показателей
Уровень возврата инвестиций	Возврат инвестиций в обучение	Необходим расчет следующих финансовых коэффициентов: Отношение расходов на обучение одного работника; расходы на обучение одного работника; доход в расчете на одного работника за год

Важно отметить, что в условиях информационной экономики и экономики знаний формируются самообучающиеся организации, т.е. организации, которые в процессе основной деятельности не только решают стоящие перед ними задачи, но и обучаются посредством решения этих задач (табл. 5.11).

Таблица 5.11

Различия между традиционной и самообучающейся организациями

	Обучающаяся организация	Самообучающаяся организация
Организацион	Переподготовка, повышение квалификации, официальные инструктажи	Наставничество, делегирование полномочий, сообщества практиков, обучение действием
Кадровый	Преподаватели или инструкторы, нанятые со стороны	Изначально персонал, нанятый со стороны, а затем сами сотрудники предприятия
Временной	По необходимости по требованию руководителей, чаще в нерабочее время	Постоянно, в процессе работы, на собраниях и совещаниях
Предметный	В основном технические навыки	Технические навыки, навыки межличностного общения, обмен неявными знаниями
Стоимостный	Затраты на обучение или повышение квалификации	Затраты минимальные

Основными особенностями самообучающейся организации являются обучение своими силами на основе реальной информации, непрерывность обучения и обмена знаниями и управление ими (табл. 5.12).

Таблица 5.12

Этапы управления знаниями

	Описание
1. Определение знаний	Какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Сбор знаний	Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбор знаний	Поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранение знаний	Отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде)
5. Распределение знаний	Знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применение знаний	При осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создание знаний	Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Трансформация в интеллектуальный капитал	На основе интеллектуального капитала – новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия

Основные методы обучения, применяемые в организации, представлены в приложении 7.

Принципы самообучающейся организации многими организациями реализуются в форме корпоративного университета, который является обучающим подразделением организации. Он призван привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Его основная цель – предоставить обучение в нужное время и наиболее эффективно той категории персонала, которой оно необходимо. Корпоративный университет решает следующие задачи:

• обеспечивает возможность обучаться на рабочем месте, преобразуя полученные знания и навыки в рабочий опыт;
• в свой работе опирается на корпоративную культуру;
• позволяет вести инновационные разработки в рамках бизнеса организации;
• увязывает обучение с деловой стратегией компании.

В качестве примера можно рассмотреть опыт развития персонала компании ООО "Челябинский тракторный завод – Урал- трак".

Основные направления кадровой политики предприятия , реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы.

• 1. Привлечение высококвалифицированных специалистов.
• 2. Целевая подготовка кадров.
• 3. Повышение квалификации.
• 4. Привлечение молодых специалистов.
• 5. Создание совета молодых специалистов во главе с генеральным директором.

На предприятии работают 18 025 человек, среди которых:

• с высшим образованием – 2580;
• с аспирантурой – 16;
• со средним специальным – 3538;
• со средним общим – 9062;
• с неполным средним – 2613.

Для целевого обучения предприятие тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2002 г. профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

• 1) 3749 рабочих, при плане 2874 человека:
  • получили новую профессию – 409;
  • получили вторую профессию – 422;
  • повысили квалификацию – 2918.
• 2) 1297 руководителей, специалистов и служащих:
  • получили навыки пользования ЭВМ – 582;
  • повысили квалификацию – 715.

Чтобы планирование мероприятий по обучению приносило выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, т.е. включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (рис. 5.7).

Рис. 5.7.

Модель помещена внутри внешней среды организации и внутри стратегии организации и стратегии развития персонала. Их границы обозначены пунктиром, а не сплошной линией. Это показывает, что границы проницаемы и частично совпадают. Внутренняя часть отображает систематический подход к обучению.

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени и мало приближает организацию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала является организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

• повышает заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;
• повышает лояльность сотрудников к компании;
• улучшает психологический климат в коллективе;
• повышает качество выполнения сотрудниками трудовых функций;
• придает прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

На рис. 5.8 представлена схема бизнес-процесса обучения, согласно которой процесс обучения реализуется системно.

Потребность в обучении формируется на разных уровнях. Другими словами, она может быть определена работником, организа-

Рис. 5.8.

цией или обоими вместе. При этом каждая из сторон решает свои частные задачи (табл. 5.13).

Таблица 5.13

Возможности, формирующие потребности в обучении

Для сотрудника	Для непосредственного руководителя	Для кадровой службы
Узнать мнение руководителя об эффективности своей работы Добиться признания своих успехов Обсудить проблемы эффективной работы Обсудить профессиональные ожидания, получить совет(рекомендации) по работе Сообщить об интересах собственного развития	Выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников Узнать мнение сотрудников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда Улучшить рабочие отношения в коллективе Определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников	Обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников Усилить мотивированность сотрудников и их преданность организации Обеспечить плавность в замещении вакансий Выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации

В рамках HR-подразделения выделяется отдел (сектор) обучения и развития персонала, в который входят следующие специалисты: менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, внутренние тренеры, ответственные за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников компании.

• Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем, 2009. URL: top-personal.ru

Планирование развития предприятия - важнейшее условие его выживания в условиях рыночной экономи­ки. Как бы ни менялась система отношений в обществе, планирование развития предприятия остается, другое дело - будут меняться формы документации, ее содер­жание, методы обоснования решений, порядок их при­нятия и т.д. Обобщая опыт разработки бизнес-планов работы предприятий, можно выделить следующие на­правления планирования их развития:

Создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

Внедрение новых технологий, механизация и авто­матизация производства;

Совершенствование управления и организации про­изводства;

Совершенствование организации труда;

Снижение материалоемкости и энергоемкости про­дукции;

Социальное развитие коллектива;

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содер­жание.

1. План создания и освоения новой продукции, по­вышения качества выпускаемой продукции. В нем пре­дусматриваются мероприятия по следующим направле­ниям:

Созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;

Организации выпуска продукции по лицензиям;

Модернизации выпускаемой продукции;

Разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;

Снятию с производства устаревших видов продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

В план включаются такие мероприятия, как

Внедрение передовых технологических процессов;

Перевод па поток, автоматизация отдельных опера­ций;

Механизация производственных процессов, в том числе комплексная механизация;

Механизация тяжелого физического труда - осна­щение рабочих мест приспособлениями, механиза­ция погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;

Автоматизация производства;

Модернизация оборудования оснастки, инструмента.

Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое обору­дование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест» в производ­стве.

3. План совершенствования управления и организа­ции производства. В план входят мероприятия по сле­дующим показателям:

Совершенствованию организационной структуры управления;

Созданию новых форм и систем управления;

Совершенствованию производственной структуры;

Развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;

Совершенствованию систем технике экономического и оперативно-производственного планирования:

Совершенствованию форм и методов внутризавод­ского хозрасчета;

Совершенствованию материально-технического обес­печения и т.д.

4. План совершенствования организации труда. В плане предусматриваются мероприятия, направленные на достижение оптимального соединения живого труда со средствами и предметами труда, к ним относятся ме­роприятия, включающие:

Совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

Изучение передовых приемов и методов труда;

Совершенствование нормирования труда.

5. План мероприятий но экономии сырья, материа­лов, топлива и энергии. В нем предусматриваются ме­роприятия по таким направлениям:

Внедрение безотходных технологий;

Замена дефицитных и дорогостоящих материалов;

Всемерное соблюдение режима экономии и т.д.

Однако следует иметь в виду, что основная часть экономии сырья, материалов, топлива и энергии дости­гается в результате мероприятий по освоению новых более совершенных видов продукции, а также в резуль­тате внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства.

6. План социального развития коллектива. План представляет собой систему мероприятий, включающих:

Совершенствование социально-демографической струк­туры коллектива (состав и структура работающих по возрасту, полу, квалификации, образованию, стажу работы, социальному положению);

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих;

Улучшение социально-культурных и бытовых усло­вий работающих;

Повышение трудовой активности работников, рас­ширение участия их в управлении производством.

7. План мероприятий по охране природы и рацио­нальному использованию природных ресурсов. Разраба­тывается по следующим направлениям:

Охрана и рациональное использование водных ре­сурсов;

Охрана воздушного бассейна;

Охрана и рациональное использование земель.

На предприятиях добывающих отраслей предусмат­риваются также мероприятия по охране и рацио­нальному использованию минеральных ресурсов (извлечение полезных ископаемых из недр при до­быче, из добытого сырья, попутных компонентов, использование отходов производства и т.д.).

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером ме­роприятий. Вместе с тем общая целевая направленность и взаимосвязь технических, организационных и приро­доохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требуют единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной представляется сле­дующая технология планирования. Разработку плана условно делим на три этапа:

1. Подготовка исходных данных.

2. Составление проекта плана.

3. Обсуждение, уточнение проекта плана, оконча­тельное его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская ко­миссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных подразделений руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников це­хов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

Общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

Определение перечня важнейших технических, ор­ганизационных и природоохранных вопросов, ко­торые должны быть решены в плане развития предприятия;

Установление контрольных цифр для цехов и отде­лов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.;

Разработка мероприятия общезаводского характера.

Комиссии структурных подразделений, в состав ко­торых входят начальники бюро (в цехах в эту комиссию входят и мастера), ведущие специалисты, представи­тели общественности и т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов (отделов).

В подготовке необходимой информации для разра­ботки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для реше­ния наиболее сложных научно-технических проблем, стоящих перед предприятием, создаются специальные творческие бригады.

Для разработки проекта плана цеха и отделы пред­приятия получают предварительные задания по повы­шению эффективности производства, повышению про­изводительности труда, снижению себестоимости, кото­рые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют мини­мальную величину необходимого эффекта от реализа­ции планируемых мероприятий.

Составляя проект плана, первостепенное внимание следует уделять мероприятиям, оказывающим сущест­венное влияние на повышение эффективности производ­ства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работ­ники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

В проект плана каждого цеха включаются мероприя­тия, которые влияют на показатели работы цеха и, сле­довательно, должны в нем внедряться. Если результа­ты мероприятия оказывают влияние на показатели ра­боты нескольких цехов или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект завод­ского плана. В план предприятия включаются также мероприятия, требующие значительных единовремен­ных затрат и участия в их реализации нескольких структурных подразделений.

В том числе мероприятия, разрабатываемые как самим цехом, так к функ­циональными структурными подразделениями предприятия для внедрения в данном цехе.

Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется (указываются место внедрения, ис­полнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект). Для сложных меро­приятий, требующих длительной подготовки и значи­тельного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие вы­полнение всего комплекса работ.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми ко­миссиями, обсуждаются на производственных совеща­ниях цехов, после чего предоставляются в отделы заво­доуправления (для согласования работы различных подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить предложения по доработке отдельных мероприятий, по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключе­ния соответствующих отделов проекты планов цехов со­вместно с общезаводским проектом плана рассматрива­ются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и служит основой составления квар­тальных и месячных графиков реализации отдельных мероприятий.

Все предлагаемые к внедрению технические и орга­низационные мероприятия должны бить экономически обоснованы. Центральное место в таком экономическом обосновании занимает расчет их экономической эффек­тивности. Он необходим для выбора наиболее эффек­тивных мероприятий, определения их влияния на пока­затели работы предприятия в плановом периоде. При расчете годового экономического эффекта определяют также натуральные показатели, такие как снижение трудоемкости, экономия сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. Полученные данные затем закладывают­ся в расчеты мощностей, план материально-технического обеспечения, план по труду и заработной плате и т.д.

При составлении плана развития предприятия опре­деляются суммы расходов, необходимые для выполне­ния мероприятий (путем разработки смет), а также ис­точники их финансирования.

Одним из важнейших условий успешного выполне­ния плана развития предприятия является учет, кон­троль и анализ мероприятий, принятых к внедрению в производство.

Контроль за внедрением мероприятий осуществляет руководство предприятия, цеха. Внедрение каждого ме­роприятия оформляется актом за подписями ответст­венных исполнителей и соответствующих должностных лиц. В акте указываются содержание выполненных ра­бот, полученная фактическая экономия и сумма затрат на внедрение, это позволяет при необходимости провес­ти детальный анализ выполнения плана по количеству мероприятий, по направлениям, по экономическому эффекту и т.д.

Для крупных мероприятий, требующих значитель­ных финансовых затрат, возможна разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Заинтересовать перспективных сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность можно, если помочь им в саморазвитии, показать возможности карьерного роста в компании. Для этого пригодится индивидуальный план развития для каждого сотрудника.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Индивидуальный план развития сотрудника – это качественный инструмент развития кадрового потенциала компании. Таким образом предприятие реализует свои потребности в сотрудниках с определенными профессиональными навыками с одной стороны, а с другой – повышает уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. С позиции работника – это способ развития профессиональных навыков в целях соответствия своим должностным инструкциям, продвижения по карьере в рамках предприятия. В данной статье мы расскажем о том, что представляет собой индивидуальный план развития сотрудника, рассмотрим его содержание, принципы составления и структуру.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника по сути своей является карьерограммой или перечнем последовательных шагов для

достижения определенных компетенций и умений, необходимых компании и непосредственно сотруднику. Это прозрачная схема развития карьеры персонала в определенной компании. Она позволяет фиксировать потребность компании и создавать рычаги удовлетворения этой потребности.

С позиции сотрудника индивидуальный план развития - это один из способов мотивации , работник будет ясно понимать свое положение в компании, знать уровень возможностей, которые зависят лично от него. Это дает высокие шансы для личностного роста, а как следствие и для материального поощрения. Таким образом, компания повышает лояльность и уровень производительности, качества продукции и услуг.

Индивидуальный план развития - это определенный документ, заточенный под конкретного работника, представляющей список определенных мероприятий и расстановку акцентов на те области, которые работник должен изучить, где он получит определенные навыки.

Содержание индивидуального плана развития

Мероприятия, которые содержит пример плана индивидуального развития сотрудника, подразделяются на обучающие, развивающие и закрепляющие. Карьерограмма может предусматривать:

• список мероприятий по внешнему и внутреннему обучению персонала (с указанием формата обучения, с отрывом или без отрыва от производства);
• индивидуальные занятия (с коучем, наставником);
• включение в работу по определенным проектам с проработкой определенных навыков и получения опыта;
• горизонтальное обучение;
• назначение ассистентом, стажером;
• использование метода самостоятельного обучения с выполнением домашних заданий;
• проведение сертификации.

Инициатором составления индивидуальных планов развития сотрудников выступает руководитель или же HR-менеджер. Этим инструментом может воспользоваться и сам сотрудник, составив его самостоятельно и согласовав с руководителем и HR-cлужбой. Этот инструмент используется как инструмент продвижения по карьерной лестнице, в целях повышения квалификации сотрудников, обмену опытом (горизонтальный коучинг), на более высоком уровне – это способ повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Составление индивидуальных планов также повышает лояльность сотрудников, занесенных в кадровый резерв, но не видящих возможности роста по карьере. По периодичности – планы составляются на полгода-год, для ТОП-менеджмента – на три-пять лет.

Лучший способ отслеживания уровня квалификаций сотрудников – это прописать в Положении об обучении персонала формальные требования для каждой занимаемой должности. Наличие определенных критериев позволит осуществлять качественный анализ развития предприятия, и, в случае необходимости, корректировать его системой мероприятий, вписанных в планы развития конкретных сотрудников. Целесообразно составлять планы в формате диалога руководителя и сотрудника – обратная связь поможет подготовить эффективный документ и получить заочное согласие сотрудника на его выполнение.

Принципы составления индивидуального плана развития и его структура

Составление индивидуального плана начинается с подготовки. Первый шаг – это оценка уровня квалификации сотрудника , его возможностей роста с точки зрения непосредственно сотрудника, его руководителя и HR-менеджера. На базе данной оценки составляется график мероприятий, чей принцип – это развитие от простого к сложному. Это должна быть логичная последовательность мероприятий обучения, с указанием сроков, периодичности в формате обучения.

Для составления индивидуальных планов развития можно использовать специализированное программное обеспечение или модули универсального ПО. Это позволит оптимизировать процесс подачи заявок на составление планов, их учета, подведение итогов и планирование бюджета (с последующей оценкой его использования) на развитие конкретного работника, а также конкретно по статье затрат на работу с кадровым резервом.

Универсальный образец индивидуального плана развития сотрудника

Как правило, индивидуальный план развития имеет универсальную структуру. Он содержит информацию о конкретном работнике и перечень профессиональных задач, стоящих перед ним. Кроме того, в плане должны быть приведены конкретные рекомендации, которые позволят ему добиться поставленных целей:

• развить корпоративные компетенции и деловые качества;
• развить профессиональные умения, знания и навыки.

Индивидуальный план развития имеет определенную структуру, предлагаем вам следующие его составляющие:

1. Данные о сотруднике (уровень квалификации, опыт, личные данные).
2. Список задач профессионального роста, стоящих перед ним.
3. Список рекомендаций для достижения поставленных задач.
4. Цели развития (в формате таблицы, с указанием сроков достижения, методов и перечнем конкретных действий).
5. Критерии оценки результатов: позволят оценить план развития с позиции работника, его руководителя и HR-службы.

Проблема 1. Что делать, если составленный для работника индивидуальный план развития не работает?

Проблема 2. Как быть, если работник не согласен с индивидуальным планом развития?

Проблема 3. Как часто корректировать индивидуальный план развития?

Ситуация на рынке труда такова, что подобрать человека, подходящего как по профессиональным, так и личностным качествам, становится все труднее. Поэтому обучение и развитие сотрудников становится одной из наиболее приоритетных задач для многих компаний. Как удержать ключевых и перспективных сотрудников? Как сохранить кадровый потенциал компании? Решением этих задач могут стать индивидуальные планы развития, которые являются необходимым инструментом в планировании карьеры персонала. Кроме того, без него немыслима работа с кадровым резервом, а также привлечение молодых специалистов в компанию.

Для чего нужен индивидуальный план развития?

Индивидуальный план содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (таблица 1).

Преимущества индивидуального плана

Польза для сотрудника	Польза для компании
План помогает сотруднику сосредоточить усилия на выбранных направлениях развития, то есть позволяет ему понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей?»	План дает возможность объединить цели сотрудника с целями компании. Достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает на достижение ключевых бизнес-показателей
Совместно с руководителем специалист определяет приоритетные направления для роста, что позволяет лучше понимать собственные желания	Повышает готовность сотрудников решать поставленные задачи, а также мотивирует быть целеустремленными
Позволяет сотруднику существенно ускорить темпы своего развития и побуждает работать лучше	Позволяет компании планировать и проводить обучение с учетом реальных потребностей сотрудников
Работник получает возможность быть активным участником процесса своего развития, влиять на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения	С помощью плана компания может раскрыть потенциал лучших сотрудников и направить его на решение важнейших бизнес-задач
Не нужно думать о смене работы, так как сотрудник представляет этапы своей карьеры именно в этой компании	В работе с кадровым резервом план дает возможность отслеживать этапы развития резервистов

Марина Шурупова, руководитель отдела персонала Объединенной Консалтинговой Группы (Санкт-Петербург):

«Одним из факторов, определяющих успех индивидуального плана развития, служит активная позиция сотрудника, его потребность, готовность и желание участвовать не только в разработке плана, но и его реализации. Мне известен пример, когда план не был реализован, потому что сотрудники не были заинтересованы в этом.

Так, в одной торговой компании по причинам неразвитого клиентского сервиса и низкой мотивации продавцов начался процесс падения продаж. Руководители компании совместно с приглашенным консультантом разработали ряд мероприятий: серию тренингов, внедрение новой технологии продаж и новой системы премирования. Кроме этого, был составлен индивидуальный план развития для каждого менеджера отдела продаж. Что же получилось в итоге? Бунт на корабле. Сотрудники отказались участвовать в тренингах и обучающих мероприятиях. После выявления причин выяснилось, что при выборе тренингов не учитывали интересы и пожелания продажников, при этом у них была низкая информированность о целях обучения и они не были готовы к изменениям – каждый из них был заложником своих привычек и размеренного рабочего процесса и при этом считал себя уникальным специалистом».

Словарь HR-а

Индивидуальный план развития – это документ, содержащий в себе цели и программу обучения сотрудника, развития его профессиональных и личностных качеств.

Кто составляет индивидуальный план развития?

В идеале индивидуальный план развития должен составлять руководитель вместе со своим подчиненным в ходе беседы. Менеджер по персоналу курирует этот процесс. Потребуется оценить эффективность деятельности: пригодятся результаты аттестации и других видов оценок сотрудника. Постарайтесь, чтобы сотрудник принимал активное участие в составлении плана своего развития. Это позволит более точно определить его потребности, карьерные ожидания, пожелания развиваться в том или ином направлении и т. п.

Индивидуальный план развития, как правило, состоит трех блоков:

• данные о сотруднике (Ф.И.О., должность и пр.);
• перечень компетенций, которые необходимо развить;
• действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития компетенций.
• Кроме вышеперечисленного, в индивидуальный план развития можно включить следующую информацию:
• о замещаемой сотрудником должности;
• о возможных перемещениях сотрудника в компании (в рамках как горизонтального, так и вертикального роста);
• о целях работника относительно профессионального роста;
• о возможных перспективах карьерного роста*.

Елена Гурьева, менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):

«Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников не согласен с индивидуальным планом развития. Чтобы этого избежать, необходимо, прежде всего, мотивировать работника на выполнение плана развития. Как это сделать? Сначала следует объяснить, для чего необходим такой план, показать на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем описать каждый пункт плана, обсудить, что каждая из сторон получит в итоге. Важно не навязывать план развития сотруднику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать его карьере. Идеально, если бы он самостоятельно подготовил для себя план и представил его для утверждения руководителю».

Для кого нужно составлять индивидуальный план?

• ключевых специалистов;
• кадрового резерва или претендентов на высокие должности;
• руководителей всех уровней.

На практике план индивидуального развития составляется в основном для ключевых специалистов и претендентов на высокие должности.

Татьяна Илиопуло,

«В нашей группе компаний есть возможность как профессионального (по горизонтали), так и карьерного роста (по вертикали). Развитие по горизонтали используем, если сотрудники не способны быть руководителями (да и не всегда это компании нужно). У таких сотрудников есть возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп. Для развития по горизонтали мы не составляем детального плана развития. Достаточно простого перечня мероприятий. Стратегически их выполнение отслеживает высшее руководство компании (два раза в год), а более оперативно – непосредственные руководители и сотрудники службы персонала, отвечающие за эту работу. Развитие по вертикали планируется для сотрудников, которые разделяют ценности компании и очень лояльны. Для них обязательно составляется проработанный и долгосрочный план развития карьеры».

При составлении индивидуального плана развития учитывайте не только цели и ожидания работника, но и его опасения относительно реализации плана.

Как часто надо корректировать индивидуальный план развития?

Для эффективной работы с планом необходима его корректировка. Рекомендуем корректировать план развития не реже одного раза в полугодие после проведения оценки результатов, например, в виде индивидуальной беседы. Кроме этого, интересуйтесь у сотрудников о результатах и необходимости изменения планов развития.

В каких случаях необходимо вносить корректировки в план? Бывает так, что позиция, на которую сотрудник претендует после выполнения плана, освобождается раньше (например в связи с увольнением работника с замещаемой должности), чем реализован план его развития. В таких ситуациях многие работодатели идут на риск и выдвигают на руководящую позицию явно не до конца подготовленного сотрудника, но с большим желанием и способностями. В этом случае в план необходимо внести определенные изменения, например уменьшить количество теоретической подготовки и сделать упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков. Также причинами корректировки плана может стать низкая мотивация сотрудника выполнять план, его формальное исполнение или нехватка времени на обучение.

Возможные проблемы при реализации индивидуального плана и как их преодолеть

После разработки и утверждения плана обеими сторонами компания может столкнуться с трудностями его реализации. Самая распространенная проблема – это отсутствие мотивации. Чтобы этого избежать, обратите внимание на то, чтобы план был сбалансирован и учитывал личные устремления сотрудника. Тогда проблем с мотивацией не возникнет.

Вторая проблема – план развития существует только на бумаге или выполняется формально. Чтобы этого не произошло, необходимо четко планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника. Для этого надо определить потенциал работника, его потребности в развитии и, главное, реален ли его рост внутри компании.

Третья – работник не оправдывает ожиданий работодателя согласно этому плану. Причиной этого может быть непонимание цели развития сотрудником либо неправильно подобранное обучение. Во втором случае необходимо четко определить, какие теоретические и практические знания нужны работнику, и правильно обозначить сроки подготовки. Кроме того, надо сделать акцент на приобретении практических навыков, которые пригодятся для выполнения работы.

Лада Середюк, заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Когда индивидуальный план развития выполняется формально или вообще не работает, то первое, что действительно необходимо сделать, – выявить причины и ошибки, которые привели к такой ситуации. Например, поговорите с сотрудником, узнайте, что мешает ему реализовывать план, есть ли результаты после прохождения обучающих программ, что понравилось и что, на его взгляд, надо изменить и т. п. Если же работник не оправдал ожиданий работодателя, не стоит винить в этом только его. Это значит, что при составлении индивидуального плана не была сформирована четкая, одинаково понимаемая и работником, и работодателем цель развития. Имея согласованную цель, мы можем наметить более мелкие этапы плана. Любая задача всегда проще решается, когда мы разбиваем ее на более мелкие».

Помимо недостаточного уровня мотивации и формального исполнения индивидуального плана могут возникнуть следующие организационные риски:

• отмена части корпоративных курсов (например в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера);
• прекращение отношений с тренинговой компанией (например по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.);
• сокращение или замораживание бюджета на обучение;
• приоритет бизнес-целей перед целями индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как вы можете поддержать своих сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана; не забывайте контролировать реализацию плана (схема на стр. 94).

Татьяна Илиопуло, заместитель директора по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард» (Москва):

«Основная проблема, с которой мы сталкиваемся при реализации индивидуального плана развития, – это загруженность сотрудника оперативной деятельностью. Как правило, нужно понимание самого человека, что для развития придется принести в жертву часть своего личного времени. Если оно есть и проявляется на деле, то это уже 80 процентов успеха.

Идеально, когда сотрудник выполнил план развития и через месяц занял должность, на которую его растили. Но на практике так бывает не часто. Как правило, приходится ждать какое-то время (полгода или даже больше), когда появится соответствующая вакансия. И здесь главное, чтобы сотрудник не перегорел. В этом поможет грамотная работа службы управления персоналом компании».

Индивидуальный план развития сотрудника – один из инструментов системы управления персоналом. По мнению некоторых экспертов, для того чтобы снизить риски при внедрении индивидуального плана развития, нужно уже на этапе найма сотрудников отдавать предпочтение кандидатам, изначально нацеленным на профессиональное совершенствование и воспринимающим индивидуальный план как помощь в определении направления своего развития.

Не используйте составляющие материальной мотивации (премии, бонусы и т. п.), чтобы заинтересовать сотрудника в выполнении индивидуального плана. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально.