Организационные особенности внутрифирменной структуры.
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Организационные особенности внутрифирменной структуры. |
| Рубрика (тематическая категория) | Производство |
Типы и организационно-правовые формы фирм.
Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:
1) унитарная (У-форма, или У-структура)
2) холдинговая (Х-форма, илиХ-структура)
3) мулътидивизионалъная (М-форма, или М-структура).
Подунитарной (У) формой принято понимать традиционный тип организации фирмы по функциональному признаку . Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проектной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.
Унитарная структура.
Властные отношения
Признаками унитарной структуры являются:
1) вертикальные линии власти;
2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления.
Недостатки У-формы :
1) присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объёма административных задач , решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.
2) У-формы является помехой для диверсифицированного (расширенного произв-ва) роста .
Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации.
Ø Опыт западной орг-ции производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы .
Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью . Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса , благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации.
Ø При этом размеры холдинга бывают намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют
Холдинговая структура.
Контроль финансовых результатов
По определению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации контрольной функции.
Цели создания холдингов следующие:
‣‣‣ консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об отчислениях , вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты на логов с оставшейся части прибыли;
‣‣‣ создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
‣‣‣ проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;
‣‣‣ проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;
‣‣‣ ускорение процесса диверсификации и др.
Преимущества холдингов :
1) использование эффекта масштаба;
2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;
3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.
К недостаткам можно отнести :
1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению;
2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;
3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счёт рентабельных;
4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;
5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управленческих кадров.
Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом ʼʼцентров прибылиʼʼ), сформированных исходя из типа продукта͵ торговой марки или по географическому признакуʼʼ.
Мультидивизиональная структура.
Контроль стратегических решений и распределения прибыли
К основным причинам успеха М-формы относится освобождение ʼʼуправляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельностиʼʼ, предоставление им времени, информации и даже психологических условий ʼʼдля занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмыʼʼ.
Такие общие стратегические решения, как ʼʼраспределение имеющихся и приобретение новых ресурсовʼʼ, оказываются в М-форме ʼʼсосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиляʼʼ. Генеральный менеджер, ʼʼизбавившись от операционных обязанностей и крайне важно сти выработки тактических решенийʼʼ, больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации.
Организационные особенности внутрифирменной структуры. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные особенности внутрифирменной структуры." 2017, 2018.
Страница
1
Введение
Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.
В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.
Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.
Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.
Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.
Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.
Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.
Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.
Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.
В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:
Изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;
Рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;
Проанализировать систему планирования реализации продукции;
Выявить методы планирования производства продукции.
Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.
Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.
1. Теоретические основы внутрифирменного планирования
Сущность и структура системы внутрифирменного планирования
Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.
Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.
1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.
Индикативное планирование - это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.
Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.
Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры 19 .
Унитарная структура.
Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.
Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.
Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.
Холдинговая структура.
Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.
Мультидивизиональная структура
О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» 20 . Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. 21
Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.
Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов 22 . Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.
Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.
Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.
План
Планирование деятельности организации
Вопросы для самопроверки
- Сущность производственного процесса.
- Классификация производственных процессов.
- Этапы технической подготовки производственного процесса.
- Понятие производственного цикла.
- Стадии производственного цикла и их характеристика.
- Понятие производственной структуры организации.
- Элементы производственной структуры.
- Типы производственной структуры.
- Сущность концентрации производства.
- Сущность укрупнения предприятий.
- Сущность специализации и кооперирования производства.
- Сущность и формы комбинирования производства.
- Показатели уровня концентрации производства.
1. Сущность внутрифирменного планирования. Виды планов.
2. Структура бизнес-плана.
3. Характеристика экономических показателей организации.
4. Основные показатели производственной программы.
5. Производственная мощность – основа производственной программы.
6. Логистика и ее роль в выполнении производственной программы.
Внутрифирменное планирование – это процесс разработки и корректировки плана, включающий предвидение, обоснование, концентрацию и описание деятельности организации на ближайшую и отдаленную перспективу.
Утвержденный руководителем план организации имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.
В плане указываются:
Цель деятельности организации и ее структурных подразделений на плановый период и количественно выраженная система показателей;
Средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы);
Методы и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;
Этапы и сроки выполнения работ;
Исполнители плана по срокам и видам работ;
Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.
Планирование включает следующие этапы:
Определение и обоснование основной цели и задач организации;
Установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленных задач;
Детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Виды планов:
1) По длительности планового периода:
Стратегические планы составляются на 10-15 лет на основе прогнозов виденья организации в будущем;
Долгосрочные планы составляются на базе стратегического плана на 5-10 лет. Они носят описательный характер и определяют общую стратегию деятельности организации;
Среднесрочные планы составляются исходя из долгосрочного плана и содержат конкретные цели и цифры на 2-5 лет;
Текущие (годовые) планы разрабатываются на основе среднесрочных планов и уточняют его показатели;
Оперативно-производственные планы уточняют задания годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место).
2) По функции назначения:
Производственные (изготовление продукции);
Коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
Инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
Планы по труду и заработной плате;
Финансовые планы.
3) По уровням управления предприятия:
Общефирменные (по организации в целом);
Цеховые;
Планы работ отделов, лабораторий;
Планы работ участков и бригад.
Функции - это виды деятельности, которые определяют объединение, разделение и специализацию управленческой деятельности.
Управление в связи с этим можно охарактеризовать как реализацию всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным.
В любом случае устойчивый успех, как показывает практика, может быть только в условиях общей заинтересованности и объединения усилий, знаний и навыков всего коллектива фирмы.
Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы (например, бухгалтерский учет, работа с кадрами, использование ЭВМ и пр.). Именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает система управления, состоящая из подразделений, за которыми закрепляются определенный состав функций или отдельная функция.
Центральное место в менеджменте занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления.
Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа потребностей и специфики управления деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, т.к. первоначально необходимо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. Далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций каждого должностного лица, согласования их с целями фирмы.
Специализация функций, т.е. выделения их в звенья, отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется и который хочет осуществить.
Функции управления
Планирование è Организация è Мотивация è Регулирование è Контроль
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.
Организация - создание некоторой структуры. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать свои цели. Одним из элементов организации является работа, конкретные задания организации.
Мотивация . Ее задача заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Руководитель всегда осуществляет функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.
Регулирование – разработка и принятие управленческих решений, что является основной и важнейшей деятельностью менеджера.
Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
Кроме основных функций в управлении также выделяются и вспомогательные или специфические функции менеджмента. Их состав зависит от сферы деятельности предприятия, характера и особенностей производственного процесса, а также от непосредственных возможностей и желания руководства предприятия осуществлять дополнительные к основным видам работы.
Таблица 2.
Классификация функций менеджмента
| Критерии классификации | Состав функций менеджмента |
| 1. Содержание управленческой деятельности | 1.1.ППредвидение (планирование), организация, мотивация (стимулирование), контроль, регулирование, координация, исследование и др. |
| 2. Организационная роль функций | 2.1.Фун 1. Функции интеграции (объединения) 2.Функции дифференциации (разделения, выделения, обособления, специализации) |
| 3. Направление деятельности | 1.Интрафункции (направленность на внутреннюю среду) 2.Инфрафункции (направленность на внешнюю среду) |
| 4. Сферы развития объекта управления | 1. Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции) 2. Управление социально-психологическими процессами (удовлетворять трудом, атмосфера и пр.) 3. Управление организационными процессами (изменение в организации, перераспределение обязанностей и др.) 4. Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и др.) |
| 5. Этапы производственного процесса | 5.1. 1.Управление подготовкой производства. 5.2. 2.Управление процессом производства. 5.3. 3.Управление обеспечением производства. 5.4. 4.Управление реализацией продукции |
| 6. Тип производства | Функция управления разнообразными блоками диверсифицированного производства |
| 7. Масштаб времени | 1. Стратегическое управление (долгосрочное). 2. Текущее (тактическое) управление (среднесрочное) 3. Оперативное управление (краткосрочное) |
| 8. Этапность процесса управления | 1. Целеполагание (определение целей) 2. Определение ситуации 3. Определение проблемы 4. Решение |
| 9. Основные факторы производственного процесса | 1. Управление продуктом. 2. Управление персоналом. 3. Управление информацией. 4. Управление качеством. 5. Управление сбытом. |
Тема 8. Планирование как важнейшая функция управления
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов фирмы к достижению ее общих целей.
Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения(выявления) ресурсов.
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.
2. Перспективная ориентация и распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности структурных подразделений работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».
5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Таблица 3.
Принципы планирования
| Принципы | Краткая характеристика |
| Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации. | Находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений. |
| Научная обоснованность и оптимальность решений. | Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных. |
| Доминирование стратегических аспектов в планировании. | Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования. |
| Комплексность планирования. | Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов. |
| Ресурсная сбалансированность планов. | Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов. |
| Гибкость и эластичность планирования. | Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы. |
| Непрерывность планирования. | Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием. |
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.
Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели фирмы, чтобы достичь их.
Виды внутрифирменного планирования.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие виды планирования на основании длительности планового периода:
1. перспективное планирование (долгосрочное, стратегическое);
2. среднесрочное планирование (тактическое);
3. краткосрочное (бюджетное, тактическое, оперативное) планирование.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;
Диверсификация производства и обновление продукции;
Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне не определена, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей. Оно ограничивается обычно разработкой лишь важнейших качественных характеристик.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное и стратегическое планирование.
В системе долгосрочно планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимальных целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. Долгосрочное планирование рассчитано на 5 и более лет.
Рис. 1. Схема долгосрочного планирования
В схеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, которые разрабатываются для каждого крупного подразделения фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших корпорациях стран Японии и США.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей и осуществление миссии фирмы.
Миссия - это общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить (т.е. это четко выраженная причина существования предприятия).
Генри Форд, прекрасно осознавая все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы "Форд" как "предоставление людям дешевого транспорта".
Рис. 2. Схема стратегического планирования
В основу при разработке стратегического плана кладется:
Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;
Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение результатов.
Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегический план выражен стратегией фирмы. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочное (тактическое) планирование
Среднесрочные планы, чаще всего, охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период.
1. производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
2. стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
3. финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
4. кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
5. определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем проводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования.
Он разрабатывается в производственных определениях.
Краткосрочное (текущее) планирование
Краткосрочное (текущее) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений. Сюда входят программы маркетинга, планы по производству, планы по научным исследованиям, материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы с разбивкой по месяцам, кварталам и полугодиям. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы.
Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (финансовых планов), которые составляются обычно на 1 год.
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджеты осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Он дает возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размер и норму прибыли. Составляется бюджет обычно финансовыми службами, а утверждается главой фирмы, который несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - это прогноз продаж и исчисление издержек производства.
Бюджет фирмы охватывает все стороны деятельности: производство, снабжение, запасы, научные исследования, капитальные инвестиции, финансирование, денежные поступления и выбытия.
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.